Daniel Gilbert, psicólogo de la Universidad de Harvard, pertenece a esa clase de expertos que aseguran que las personas son terribles pronosticadoras del propio futuro laboral y que las predicciones sobre lo que estarán haciendo dentro de 10 ó 20 años son siempre muy deficientes. Esto afectaría negativamente a las decisiones que se toman al escoger una carrera, cambiar de empleo o reinventarse profesionalmente.
Puede que se acierten en las predicciones a corto plazo que implican una línea coherente de causa-efecto, sin ramificaciones. Pero a más largo plazo, cuando es necesario simular más escenarios, sólo son eficaces aquellos con imaginación y capacidad para ponerse en diferentes situaciones.
Y aquí entran en juego los futuristas. No tienen nada que ver con los adivinos televisivos ni con las bolas de cristal. Sus pronósticos están basados en evidencias y datos, en estudios y estimaciones realizadas por instituciones y expertos de prestigio.
Elena Ibáñez, fundadora y CEO de Singularity Experts, recuerda que "un conocido estudio del Institute for the Future (IFTF) de Palo Alto revela que el 85% de los empleos que tendrá éxito en 2030 no existen en la actualidad".
Ibáñez considera lógico pensar que la velocidad de la tecnología y la automatización de las tareas repetitivas dirigen hacia un futuro desconocido.
"Lo virtual, lo artificial, la inteligencia artificial, el software, se están comiendo el mundo. Es normal que pensemos que habrá cambios que no podemos ni siquiera imaginar. Pero existen evidencias de sobra para anticipar muchos de los empleos del futuro", afirma a Expansión.
Y añade que la buena noticia es que no hace falta la imaginación para conocer hoy cuáles serán estos empleos del futuro, porque contamos con evidencias que nos indican con claridad, cuáles son los trabajos con mayor empleabilidad en el futuro próximo.
Así, parece que los futuristas podrían ser de utilidad para lograr el consejo que muy pocos nos pueden proporcionar: qué carrera estudiar, en qué sector es posible trabajar o qué profesión conviene elegir.
En realidad, la clave para ser futurista es identificar tendencias, ser capaz de explicar por qué son importantes, qué las impulsa; cuáles serán sus implicaciones para el mundo en general y cómo se puede aprovechar esa visión de futuro en los negocios que vienen. Y también en las nuevas profesiones.
Cuando alguien se convierte en futurista, comienza a cuestionar todo lo que hace y su impacto en la sociedad. Se trata de un efecto secundario inevitable de este trabajo (porque hay quien considera esto como un empleo o una profesión de futuro).
"Recibimos alertas sobre la aparición y desaparición de empleos, y esto se va intuyendo en el corto plazo. La realidad es que el día a día no es tan difícil si conseguimos analizar la tareas que se van a demandar", indica Silvia Leal, experta en transformación digital.
"Se trata de saber qué tenemos que hacer para conseguir un hueco en el mercado. La alerta y la intuición son clave, y de ahí podemos sacar nuestro business case y prepararnos para el futuro", agrega.
Ben Hammersley, uno de los futuristas más conocidos, fundador de la consultora Hammersley Futures, aconseja comprender que la tecnología, la política, la sociedad y la cultura se afectan mutuamente, y que no basta con ser fuerte en un campo del conocimiento.
"Observe cada acción que realice durante el día y observe el propósito de esa acción, preguntándose qué problema está tratando de resolver esta acción, y luego considere cómo lo haría si tuviera que resolver ese problema por primera vez con la tecnología actual de hoy", señala.
Amy Webb, una 'futurista' de la New York University Stern School of Business, explica en 'Harvard Business Review' que "los futuristas conciben el tiempo de manera diferente. En vez de líneas de tiempo, tienen una 'visión cónica' de la realidad".
La experta recuerda que en 2001 trabajó para los editores de diarios estadounidenses en un proyecto para definir el futuro de los medios ante la avalancha de cambios que se avecinaban. Los editores decidieron planificar hasta 2005, algo que Webb consideró "táctico, pero no estratégico".
"Las acciones tácticas sin una visión del futuro a largo plazo impedían controlar la evolución del ecosistema de los medios. Les señalé las posibilidades que ofrecían los teléfonos inteligentes, pero éstos habían quedado fuera del alcance de nuestra línea de tiempo de 2005. Los editores estaban acostumbrados a ejecutar estrategias trimestrales y no valoraban la planificación de un mercado que todavía estaba a muchos años de distancia", concluye.
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