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Tuvo una experiencia horrible al abrir una cuenta bancaria: así creo Nubank, que ya vale más de u$s10.000 millones

Tuvo una experiencia horrible al abrir una cuenta bancaria: así creo Nubank, que ya vale más de u$s10.000 millones

Tuvo una experiencia horrible al abrir una cuenta bancaria: así creo Nubank, que ya vale más de u$s10.000 millones
David Vélez dejó su Medellín natal y probó suerte con un banco digital en Brasil. Hoy es CEO de la fintech más valiosa del mundo occidental
Por Fernando Casino
17.01.2020 06.15hs Finanzas 4.0

A la hora de iniciar un emprendimiento, lo más importante es encontrar un terreno fértil. Saber elegir el lugar indicado para colocar los cimientos puede resultar más significativo que el proyecto en sí. A partir de ahí, dejar fluir las ideas en base a las necesidades del mercado local.

En el caso de David Vélez, su tierra prometida estaba lejos de su Medellín natal, más precisamente en Brasil. Su trabajo lo llevó en varias oportunidades al gigante sudamericano y a partir de esos viajes conoció lo que el mismo definió como "la pesadilla bancaria" brasileña. Esto lo obligó en 2013 a dejar el mundo inversor para pasar del otro lado del mostrador, en esta ocasión como empresario. Junto con dos socios fundó Nubank, un banco digital que busca 'desnudar' la burocracia del sistema financiero de ese país y democratizar el acceso a los créditos y préstamos.

A poco más de seis años de su nacimiento, la fintech alcanzó los 15 millones de clientes en Brasil y en 2019 encaró su expansión regional con apertura de filiales en México y la Argentina

Vélez tenía el gen emprendedor en la sangre. Especialmente por sus 11 tíos, quienes se habían lanzado al mundo de los negocios de modo independiente. Pero, durante mucho tiempo, esta faceta se mantuvo en estado de hibernación. Abandonó Colombia de chico para mudarse con su familia a Costa Rica, hasta que terminó el colegio. Luego decidió ir por las grandes ligas.

Estudió ingeniería en la Universidad de Stanford, donde más tarde también realizó un MBA. Los primeros pasos de su vida profesional fueron en el mundo de la banca de inversión: primero, como analista en Goldman Sachs; y luego, en Morgan Stanley.

Finalmente su camino se cruzaría con Brasil durante su etapa como senior associate del fondo de prívate equity General Atlantic. La compañía buscaba abrir una oficina en tierras brasileñas y el colombiano era lo más sudamericano que tenían entre sus filas, por lo que fue el elegido para realizar los trámites.

"Abrir una cuenta en un banco en Brasil fue una completa pesadilla. Fui a la sucursal y quedé atrapado entre las puertas, sonaron las alarmas y llegaron guardias armados. Después tuve que hacer una fila de 20 minutos. No podía creer lo horrible que era la experiencia bancaria en ese país", afirmó el emprendedor.

Algo parecido le sucedió en su rol de socio en el fondo Sequoia Capital, que lo envió a ese país a buscar oportunidades de inversión. No obstante, el fondo decidió que no había volumen suficiente de negocios como para justificar un desembarco en ese mercado por lo que abandonaron el plan, aunque Vélez ya tenía decidido no regresar.

"En ese momento me cansé de tener el sombrero de inversionista y tenía ganas de estar del otro lado de la mesa, hacer funcionar las cosas, crear, construir. Veía muchísimas oportunidades en Brasil, por lo que decidí quedarme", relató.

Lucha de gigantes

Su experiencia con el sistema y la gran cantidad de brasileños que no estaban bancarizados lo llevó a considerar la idea de patear el tablero y cambiar las reglas de juego. A su vez, el negocio del financiamiento se encontraba altamente concentrado en cinco players que manejaban más del 80% de los créditos: Itaú Unibanco, Banco do Brasil, Bradesco, Santander Brasil y Caixa Econômica Federal.El terreno había resultado hostil para otros gigantes del sector como HSBC, que vendió su operación a Bradesco en julio de 2016, o Citigroup, que hizo lo propio con su unidad de retail a Itaú por u$s220 millones.

Comenzar un negocio no era fácil e incluso enfrentó la resistencia de varios inversores locales a los que consultó para conseguir capital semilla. "Estás loco, siendo extranjero va a ser imposible", recuerda que le decían.

De acuerdo con el último ranking de Doing Business elaborado por el Banco Mundial, Brasil se encuentra en el 139° puesto entre 190 países en el ítem referido a iniciar una compañía desde cero.Si no podía conseguir inversionistas nacionales, entonces puso sus ojos en el exterior. Sequoia Capital y Kaszek Ventures, fundado por los argentinos ex Mercado Libre Nicolás Szekasy y Hernán Kazah, aportaron u$s2 millones en marzo de 2013 para que Vélez pudiera comenzar con su aventura.

Para iniciar el proyecto convocó a alguien que conocía el mercado local, la brasileña Cristina Junqueira (actual VP). Ingeniera egresada de la Universidad de San Pablo, había realizado un MBA en la Escuela de Management Kellogg de la Universidad de Northwestern. Su carrera se había desarrollado casi exclusivamente en el sector bancario, en especial en Itaú Unibanco, donde fue portfolio manager de Itaucard.

Asimismo, también sumó al estadounidense Edward Wible (CTO de la empresa), quien había sido compañero de Junqueira en The Boston Consulting Group, para aportar la veta tecnológica, ya que había estudiado computación en la Universidad de Princeton."'Nu', en portugués, quiere decir 'desnudo' y eso representa valores como la simplicidad y transparencia. Nosotros somos los enemigos de las grandes dificultades. También nos gustó la parte 'New' ('nuevo', en inglés) que tiene el sonido de la palabra", contó Vélez.

Fue así como iniciaron la fintech con una oficina en San Pablo, 12 empleados y un primer producto en mente: una tarjeta de crédito, en sociedad con Mastercard, sin costo y con tasas de interés más bajas que las del mercado. El modelo, explicaron, era posible debido al ahorro de costos por no tener sucursales físicas.

Cómo desnudar al sistema

Nubank comenzó a hacer sus primeras armas en 2014. Tras unos meses de desarrollo, en abril realizó su primera transacción con su tarjeta de crédito, y tras recibir una inyección de u$s15 millones, en septiembre llevó a cabo su lanzamiento oficial al público.

El plástico contaba con dos versiones: la tarjeta física, para realizar transacciones en comercios, y la virtual, creada para las operaciones online, como apps, marketplace y servicios de streaming. En mayo de 2015 llegó a 50.000 clientes y meses más tarde sextuplicó sus números. En 2016, había superado la barrera del millón de tarjetas emitidas.

Vélez sacaba chapa de estar robándoles una tajada a los gigantes de la industria. El emprendedor detallaba que 80% de sus clientes cancelaban sus cuentas con otros bancos para pasarse a su vereda, mientras que el resto nunca habían tenido una tarjeta en su poder.

Al ritmo que crecía en popularidad y su tarjeta violeta se viralizaba, en particular entre el público joven, también captaba la atención de inversores. Llegó a levantar más de u$s800 millones en siete rondas de fondeo, la última por u$s400 millones.

En 2018, se transformó en el segundo unicornio brasileño y, según The Wall Street Journal, su valor supera los u$s10.000 millones. Tardó tres años en conseguir la licencia para operar como banco en Brasil. A partir de ello, salió al mercado con NuConta, una cuenta de ahorro sin tasa de mantenimiento.

Más tarde lanzó su tarjeta de débito para realizar operaciones y retirar efectivo, así como también la unidad de préstamos personales para individuos y pequeñas y medianas empresas. Su principal sustento de ingresos proviene de la comisión de alrededor del 1% que cobra por cada operación que se realiza con sus plásticos.

El cliente siempre tiene razón

El consumidor es el core del banco digital fundado por Vélez. No solo por su producto, sino también por la importancia que le dan al análisis de los datos de los usuarios.

"Miramos dónde vive el cliente, cómo se mueve, quiénes son sus amigos, a quiénes invitó a Nubank. Si lee el contrato de la tarjeta de crédito o no, las transacciones que hace, si compra víveres o va a un bar. Es un montón de información conductual para intentar crear una imagen más holística de él", revela el colombiano.

Por eso, primero miró a Europa, aunque no para llegar con su marca: abrió una oficina en Berlín para instalar ahí su equipo de ingeniería de datos encargado de crear herramientas para que los analistas de Nubank tengan la información necesaria para elaborar los productos bancarios. Asimismo, creó un programa de beneficios llamado Nubank Rewards.

A pesar del rápido crecimiento, la firma continúa en rojo dado que se encuentra en plena etapa de inversión. Según la información difundida por la empresa, en 2018 facturó u$s323 millones con un rojo de u$s25 millones, mientras que el año anterior su revenue había sido de u$s150 millones con una pérdida de casi u$s30 millones.

Durante el primer semestre de 2019 sus ingresos fueron de u$s245 millones. El año pasado, su app tuvo 18 millones de descargas y superó los 15 millones de clientes en Brasil, con crecimiento de doble dígito mes a mes. Ahora llegó el turno del desembarco regional.

De América al mundo

México fue el primer destino elegido. La firma aterrizó en tierras aztecas en mayo de 2019 y a los pocos meses lanzó su tarjeta de crédito, tanto física como virtual, como primer producto estrella del portfolio.

En Argentina, tras una reunión con el expresidente Mauricio Macri, anunció su llegada al mercado bajo el nombre de Nu. El empresario señala que la compañía invertirá $2.000 millones en dos años no solo para la operación bancaria local, sino también para desarrollar un hub de tecnología y data science.

Rafael Soto, ex CFO de Wenance, fue el designado para hacerse cargo de la filial celeste y blanca. Si bien el énfasis de la empresa está puesto en América Latina, con más de 1.400 empleados en su plantilla, el ejecutivo no descarta abrir el abanico hacia otras plazas.

Sobre el futuro del negocio bancario, Vélez tiene una idea muy clara: "Creo que las empresas de tecnología van a ser las que provean de servicios financieros. Un modelo más parecido a Amazon que a un banco tradicional".

Y sentencia, sin dudarlo: "Tener una red de sucursales como existe hoy tiene cada vez menos sentido, es un costo absurdo y son los clientes los que pagan la cuenta de seguridad, agua y energía. Lo vemos como lo que le pasó a Blockbuster con Netflix".

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