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Organigramas virtuales y lo que viene en las empresas: cómo el home office cambió la típica cadena de mando

Organigramas virtuales y lo que viene en las empresas: cómo el home office cambió la típica cadena de mando
El trabajo remoto no es simplemente mudar las tareas de la oficina a los hogares. Adquirir dinámica en la virtualidad es el mayor desafío de las empresas
Por Marysol Antón
24.06.2020 06.15hs Empleo 4.0

La pandemia derribó prejuicios e instaló nuevas modalidades de trabajo y de relacionamiento

La virtualidad ganó terreno y los organigramas de las empresas -al igual que el proceso de toma de decisiones- se han ido aggiornando a los tiempos que corren. Desde pirámides que se achatan hasta perfiles que vienen ganando protagonismo, todo apunta a transitar el día a día de modo mucho más ágil y con colaboradores empoderados.

"Los organigramas serán cada vez más planos, con estructuras más chicas que se agrandarán sólo de manera temporal, de acuerdo a los proyectos que encare la organización y según el momento. Es decir, el trabajo por proyectos los irá achicando y expandiendo", describe a iProUP Ariel Vázquez, responsable de la Licenciatura en Recursos Humanos de UADE.

"Las compañías ya no pueden ser pensadas como una estructura fija en un contexto de complejidad, volatilidad, incertidumbre y ambigüedad como el que estamos viviendo", añade.

 

Por lo pronto, el home office transforma el modo de conducir las compañías y esto evidencia la tensión que se venía arrastrando entre los organigramas tradicionales y los más modernos, en los que la digitalización y la colaboración mandan.

"La toma de decisiones entendida como un concepto jerárquico está en jaque, porque la nueva modalidad es apelar al conocimiento compartido. El líder ya no es el experto que baja línea, sino quien otorga dirección y sentido al equipo, coordinándolo dentro de un marco de trabajo que la organización defina", explica a iProUP Federico Carrera, Managing Partner de High Flow-Grupo DNA.

"El imput de cada colaborador ahora es un tema fundamental y cambia por completo las reglas del juego, aunque seguramente sigan existiendo modelos jerárquicos", agrega Carrera. De este modo,  abre el juego a un segundo tema importante que traen los organigramas para firmas virtuales: los colaboradores, que se destapan en los momentos de caídas de paradigmas. 

"Un fenómeno interesante es que el mapa de talentos cambió. Con esta reformulación han aparecido los líderes encubiertos", cuenta a iProUP Gustavo Aguilera, director de Right Management y de Capital Humano de ManpowerGroup Argentina.

El mapa de talentos cambió y permitió la aparición de líderes encubiertos
El mapa de talentos cambió y permitió la aparición de líderes encubiertos

En este sentido, el experto aclara: "Esto pone a prueba la maduración de las organizaciones. Es un momento de empoderar a los talentos. Por el contrario, el control aparece cuando no está claro cómo se deben desarrollar los procesos".

Dentro de este contexto, "los sistemas de trackeo de tareas y de actividad del equipo pueden cambiar radicalmente. Es importante fomentar el uso de herramientas que faciliten el seguimiento de tareas y objetivos como Monday.com, Trello, Jira, Google Keep", enumera a iProUP Magdalena Fernández de Peón, Head de Recursos Humano para GlobalLogic LatAm.

Un detalle importante es que "las organizaciones virtuales horizontalizan la comunicación y destruyen barreras. Por ejemplo, para llegar a tener contacto con un director ya no hace falta pasar por el filtro de cuatro o cinco personas que ocupan cargos intermedios o por varias secretarias. Todo eso desparece", resalta a iProUP Gabriel Pereyra, CEO de modobeta.

Según el especialista, hay profesionales que cobrarán especial relevancia post cuarentena. "Uno de ellos son los médicos de empresas, hasta ahora destinados a un oscuro consultorio en el subsuelo. Otros que se revalorizan son los talentos vinculados a la Economía del Conocimiento, lo mismo que RRHH, que se pusieron al hombro la transformación", añade.

"En este entorno virtual e incierto, de alta velocidad de cambio, cobra importancia un cambio en el set de habilidades estratégicas (que no siempre encontramos) entre quienes ostentan la mayor autoridad en la organización. Esto tiende a producir un nuevo balance de poder", alerta a iProUP Liliana Cárdenes, socia de Kyo HR.

Esta nueva configuración "requiere de más flexibilidad, responsabilidad en el ejercicio de competencias individuales y reglas de interacción más abiertas, dinámicas y colaborativas", completa.

100% virtuales

Despegar enfrentó un doble desafío durante la cuarentena: por un lado, se volvió totalmente remota y, además, está justo en una industria que está completamente frenada. ¿Cómo resolvió el pico de trabajo que implicaron las cancelaciones y reprogramaciones de viajes? ¿Cómo se adaptó a que todos sus equipos ahora trabajen en home office?

"Primero, hubo personas que se capacitaron para ocuparse de tareas que requerían de mayor atención. Por ejemplo, los colaboradores de marketing se están focalizando en la experiencia de la postventa", cuenta a iProUP Josefina Schaer, coordinadora de Relaciones Institucionales de la firma.

Y añade: "A esto se suma que los project leaders hoy tienen un rol super clave: son los que marcan el ritmo de proyectos y reuniones. Antes, muchas veces resolvíamos las cosas en un encuentro en un pasillo, eso se terminó. Por ejemplo, hay momentos en los que se superponen las llamadas".

Alex Sakkal, cofundador y director comercial de Nómada, asegura a iProUP que "el rol de los puestos referidos a la experiencia digital de la empresa se orientó más hacia las soft-skills, trabajando en la experiencia interpersonal y psicológica de los miembros del equipo". 

En Naranja, los organigramas virtuales se basan en el fortalecimiento de los vínculos de confianza. "Es una decisión manifiesta trabajar con equipos variados en edad, recorrido y experiencia, ya que esto permite generar valor. Por esto, trabajar las diferencias será una competencia clave para desarrollarnos en este nuevo contexto", afirman a iProUP desde la entidad financiera.

En esa sintonía, Diego Erazo, consultor de HR de Auren, resalta a iProUP por qué es tan vital para una organización ser diversa. "Las áreas deben reorganizarse de manera matricial, contando con el personal multidisciplinario según el tipo de proyecto y logrando el equilibrio para evitar el doble comando, lo que ayudar a lograr mejores resultados en circunstancias como las que afrontaremos".

El cuidado ante todo

Kimberly-Clark se enfocó en volver a sus valores primarios y, sobre todo, poner en alto el cuidado, tanto de sus productos como de su personal porque maneja dos escenarios diferentes.

"Por un lado, los equipos de las plantas y centros de distribución siguen operando de modo presencial ya que hacemos artículos esenciales. Por otro, la fuerza de venta y roles administrativos  están trabajando 100% en formato home office", afirma a iProUP María Barcia, gerente de Recursos Humanos para Argentina, Uruguay y Paraguay.

Marcela Lomba, directora de Eveil, afirma a iProUP que "el modelo híbrido es más complicado de gestionar que la virtualidad absoluta. Cuando todos estamos trabajando virtualmente, o todos de modo presencial, las reglas son las mismas para el conjunto".

la mayor dificultad estriba en la gestión de equipos en los que algunas personas están en la oficina y otras en sus casas
El gran desafío: la gestión de equipos de esquemas de trabajo mixto, con algunos empleados en la oficina y otros en sus casas

Lomba resalta que "la mayor dificultad estriba en la gestión de equipos en los que algunas personas están en la oficina y otras en sus casas. Ahí se van a retomar algunos espacios informales de toma de decisión, y quienes estén en sus hogares pueden quedar excluidos. Puede que se genere alguna disparidad en las comunicaciones. Esto se debe gestionar con cuidado".

Kimberly-Clark refiere a "la necesidad de ampliar los perfiles de quienes tienen experiencia en digital y comercio electrónico. Esto va en línea con la tendencia del mercado, que el escenario actual potencia y acelera", suma Barcia.

Desde la mirada de los empleados, una queja que aumenta con la virtualidad es la cantidad de reuniones a las que deben asistir. "Esto ya lo estamos detectando. Nos encontramos en un proceso de adaptación, donde los encuentros online son extensos y participan muchas personas", observa a iProUP Denise Domínguez, responsable de RRHH de Edison. 

María Celeste Garros, directora Regional de Ventas de Citrix para Latinoamérica, subraya a iProUP : "Donde antes había una conversación casual en un escritorio, hoy hay una videollamada y el comentario al pasar de un colega ahora es un mensaje que, a su vez, se traduce en una nueva notificación e interrupción".

"A esto se le suman las alertas personales de cada uno: las redes sociales, los mensajes familiares, las videollamadas que llegaron a reemplazar las reuniones. Esto puede saturar a los dependientes y a los canales de comunicación", advierte.

Con esto vuelven a ganar espacio los diseñadores de experiencias, porque ejercen influencia directa en la productividad. Otro de los puestos que ahora muy valorados es el de Project Leader. ya que marca el ritmo del día a día de la empresa y de los equipos.

La virtualidad llegó para quedarse. Habrá que ver cómo se adapta cada compañía y, claro está, cómo ajustarán sus modelos de organigrama y toma de decisiones a los tiempos que corren

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