Barajar y dar de nuevo: cómo hizo WeWork para ponerse de pie y dejar atrás el escándalo que casi la funde

Barajar y dar de nuevo: cómo hizo WeWork para ponerse de pie y dejar atrás el escándalo que casi la funde
La salida de su fundador como CEO de la compañía postergó la salida a la bolsa. Pero el plan de salvataje podría permitir que finalmente sea rentable
Por Juan Silvestrini
06.07.2021 06.07hs Innovación

El 26 de septiembre de 2019, el empresario israelí Adam Neumann renunció formalmente como CEO de WeWork y cedió su parte en la "mesa chica" de la compañía que él mismo había fundado.

Pero la decisión ya estaba tomada hace tiempo. Obligado por la junta directiva, dejó una empresa con una profunda crisis institucional y financiera que, solo algunas semanas atrás, coqueteaba con Wall Street y su salida a bolsa.

El personalismo de quien supo ser "uno de los emprendedores favoritos de los inversores", sus malas decisiones administrativas y prácticas poco ortodoxas (muchos las calificaron cuanto menos cuestionables) llevaron a que el unicornio construido a lo largo de 10 años de trabajo se derrumbara como un castillo de naipes en poco más de 40 días y configurara el gran escándalo del año.

Hoy, a menos de dos años -y una pandemia de por medio-, el gigante de las oficinas se pone de pie nuevamente con un board totalmente renovado, el apoyo de su SoftBank, su ángel guardián, y con una apuesta comercial que busca lograr lo que nunca pudo: ser un negocio comercialmente rentable.

"Fue un cimbronazo, pero se empezaron a desencadenar muchos cambios internos, con un nuevo equipo de liderazgo con gran experiencia en el real state, en el mercado y en el turn around de las empresas", comenta en diálogo exclusivo con iProUP, Tomás Calusio, director de WeWork Argentina.

El directivo, que vivió todo este proceso por dentro (está en la compañía desde 2017), asegura que el plan de acción siempre estuvo claro tras la salida de Neumann: "El objetivo es encontrar la rentabilidad global para WeWork. Y eso lo vamos a estar logrando para el comienzo del cuarto trimestre de este mismo año".

¿Qué sucedió en menos de 24 meses para que toda esta situación se revirtiera? Durante los últimos días de Neumann a cargo, el holding japonés SoftBank, que a lo largo de los años desembolsó más de u$s10.000 millones siendo su principal socio financiero, le había soltado la mano.

Luego de su salida, el empresario boliviano Marcelo Claure, CEO de SoftBank, también se hizo cargo como director general de WeWork. Con su visión estratégica, formó un equipo para retomar el norte de la firma y ponerla de pie. "Una vez que se logró eso se empezó a pensar en el crecimiento", cuenta Calusio. Y ahí se empezó a escribir un nuevo capítulo en la historia de la WW.

Nuevo modelo

En medio de esta transformación, llegó la pandemia. "Tuvimos una gran ventaja: partimos de un modelo muy flexible. Ya habíamos empezado con los cambios cuando llegó el Covid-19", recuerda el CEO para Argentina.

En un mundo en el que la transformación del formato del trabajo es tema cotidiano, WeWork busca encontrar su equilibrio en las raíces que la hicieron crecer: el alquiler de espacios laborales con una dinámica muy adaptable a cada necesidad.

Marcelo Claure, CEO de Softbank y presidente ejecutivo de WeWork
Marcelo Claure, CEO de Softbank y presidente ejecutivo de WeWork

Con grandes compañías como principales clientes (representan 70% de la facturación), la firma adaptó rápidamente su modelo de negocio para satisfacer esta demanda, siguiendo los aprendizajes en otros mercados en los que tiene presencia, como Asia, Europa y Estados Unidos.

"La pandemia aceleró los planes, pero también los resultados. Mientras todos se estaban adaptando al home office, acomodamos los espacios para estar listos para la vuelta y entendiendo lo que iba a demandar el trabajo del futuro", comenta Calusio.

Por la pandemia, la flexibilidad pasó a primer plano, ya que las empresas replantean sus estrategias en espacios de trabajo, buscando soluciones más acordes al contexto, además de seguir proporcionando seguridad y bienestar a los empleados.

En este marco, WeWork salió al ruedo con una variedad de productos adaptados al escenario actual, principalmente con suscripciones "All Access" y "On Demand". "Las empresas contratan a WeWork para que les proporcione espacios moldeables según lo requieran, a medida que su plantilla y sus negocios vayan evolucionando", revela el número uno de la firma en el país.

Estas son las particularidades de cada plan:

  • All Access: membresía mensual que permite reservar espacios durante el horario laboral en todo el país y cualquier parte del mundo, en la unidad más conveniente
  • On Demand: ofrece a los no miembros de WeWork reservar lugares de trabajo por día o salas de reuniones por hora, todo directamente a través de una app

Para grandes compañías, el concepto que toma cada vez más fuerza es el de hub-and-spoke, es decir, tener una sede central más pequeña con oficinas satélite. Este formato ya es una realidad y las empresas de todo el mundo lo tienen en cuenta.

Con este nuevo modelo de negocios, WeWork Argentina ha logrado los siguientes números en lo que va del año:

  • Casi 170 empresas se sumaron como clientes
  • El 80% de ese total son firmas pequeñas
  • El 72% de los miembros (empleados) trabaja para multinacionales

"Muchas organizaciones están dejando los metros cuadrados tradicionales y revisando sus planes. El modelo de ir de lunes a viernes de 8 a 18 quedó obsoleto porque las personas acomodaron sus vidas para estar cerca de sus casas", afirma Calusio, anticipando lo que se viene para el futuro de la compañía: "Vamos por un modelo asset light".

¿Qué significa? Que el gigante de las oficinas dejará de lado las grandes construcciones (hoy tiene cuatro, dos en el microcentro y otras dos en zona norte), para pasar a una expansión basada en espacios más reducidos, con un alcance mucho mayor en las áreas periféricas de las grandes ciudades, así como también al interior del país.

En este sentido, el CEO de la operación local explica: "Queremos dar servicio en más zonas geográficas para acercar los lugares de trabajo a la gente. El modelo ahora busca cobertura y cercanía".

"Así ganamos todos: las empresas reducen costos y no tienen grandes superficies ociosas, y los trabajadores tienen un espacio cómodo para trabajar sin perder dos horas en viajes", completa.

Inspirar confianza

A partir de esta transformación, y especialmente en el mindset y conducción de la firma, empezó a llegar el respaldo. En junio, WeWork publicó su último reporte, en el que reveló estas cifras:

  • Membresas: sumaron en más de 20.000 suscripciones All Access (crecimiento trimestral de 33%)
  • Ocupación de edificios: fue del 53% en todo el mundo, la más alta desde su frustrada salida a bolsa en 2019

"Estos resultados se replican a nivel global. Se habían planteado para 2023, pero todo se aceleró. Por eso, para el comienzo del cuarto trimestre se espera alcanzar el break even", confirma Calusio, en referencia al punto de equilibrio, es decir, cuando las ganancias igualan a las pérdidas.

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WeWork se entusiasma con modelo hub-and-spoke de las empresas: una pequeña sede central y varias oficinas satélite

En este camino, el fondo de inversión asiático, a través de su filial latinoamericana, tomó control de la marca WeWork en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México. Lanzado en 2019, SoftBank Latin America Fund es el fondo de tecnología más grande de la región, enfocando sus esfuerzos en Latinoamérica.

La empresa conjunta está dirigida por Claudia Woods, quien se une al SoftBank Latin America Fund desde su rol anterior como CEO de Uber en Brasil.

"El acuerdo le dio agilidad al negocio. Con esta alianza ganamos en eficiencia y dinamismo. Seguimos siendo parte de la red de WeWork, pero contamos con más autonomía para crecer", enfatiza Calusio. En tanto, Sandeep Mathrani, CEO de la firma, expresó: "Dado que Latinoamérica es un mercado importante para WeWork, hemos encontrado al socio adecuado para avanzar con éxito". 

Asimismo, en marzo WeWork dio un nuevo paso para retomar su frustrada IPO al fusionarse por casi 500 millones de euros con BowX Acquisition, una SPAC o empresa de adquisición de propósito especial. Es decir, una firma sin operación comercial que sólo busca recaudar capital para la salida a la Bolsa, con lo que se consiguió engrosar el valor de la compañía.

"Se consolidó todo este camino y tanto el apoyo de SoftBank como el acuerdo de BowX son el empujón para impulsar el crecimiento. Si bien no hay novedades sobre la eventual salida a bolsa, la realidad es que este tipo de operaciones demuestran confianza por parte de los inversores, tanto en el cambio, las decisiones y la proyección", concluye Calusio.

De esta forma, la compañía, que supo protagonizar uno de los peores escándalos comerciales de los últimos años, dio vuelta la página y apunta a dar el salto de calidad que le permita codearse con los organizaciones más grandes y exitosas del mundo.

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