En las horas previas a un 6 de octubre de 2002, el responsable jurídico de Google, David Drummond, y el director financiero de YouTube, Gideon Yu, se citaron en el coche del segundo, aparcado en un parking de Redmon (California).
Mientras ambos revisaban una pila de documentos con las luces de sus móviles Blackberry, un agente de policía irrumpió en escena. Este encendió la sirena durante unos segundos, apuntando a ambos directivos. Quería saber cuál era la explicación de aquella reunión clandestina a las 3 de la mañana en un aparcamiento.
"Estamos firmando un acuerdo de adquisición, señor", dijo Yu con las manos en alto.
El agente pidió a Yu que se acercara a su coche. El directivo, que iba vestido en pantalones cortos, una camiseta y una gorra de béisbol con la visera hacia atrás, mostró los documentos a la policía. Google iba a comprar YouTube por cerca de 1.300 millones de euros. Finalmente, les dijeron que podían seguir con lo que estaban haciendo.
Drummond y Yu, todavía alucinando por el incidente, firmaron los papeles y se fueron a sus casas. Las dos compañías ya tenían algo que celebrar, aunque por distintas razones. Google por haber adquirido una de las empresas que se convertiría, con los años, en una de las más valiosas de su imperio. Y, YouTube, por haber ganado la solidez que no tenía. La entonces startup, que se había fundado hacía 18 meses, estaba viendo cómo escapar de sus problemas por derechos de autor y luchando para mantener una base de usuarios que crecía a gran velocidad. Su modelo de negocio se estaba agrietando.
Aunque se había convertido en la sensación del momento, YouTube, en su interior, estaba a punto de desmoronarse.
Los meses que precedieron la compra fueron muy convulsos para la plataforma.
El pequeño equipo —liderado por el cofundador Steve Chen, el responsable de tecnología, y Chad Hurley, el entonces CEO— estaba apañándose por mantener su demanda. En aquel entonces, no existía Amazon Web Services y la plataforma de vídeos se estaba quedando sin espacio en sus servidores.
"Yo diría que estábamos con el agua al cuello. Creo que trabajábamos los 7 días de la semana", ha contado el primer empleado de YouTube, You Pan. "Crecimos a un ritmo vertiginoso. El número de visitas era exponencial. Estábamos quemando discos duros como ningún otro negocio".
Gideon Yu, el director financiero de la plataforma, que se unió en septiembre de 2006, recuerda al equipo mendigando espacio en servidores por doquier.
"En un momento dado, cuando ya habíamos acudido a nuestros inversores y amigos, mandamos este correo: 'Hola, si tienes algún servidor sin usar, ¿nos lo prestas?'", ha contado Yu. "Íbamos pidiendo, literalmente, por las casas de nuestros amigos y por sus oficinas. Nos hicimos con todos los que pudimos".
Además de todo eso, YouTube estaba haciendo todo lo posible por no acabar como Napster, una compañía de descargas de música que sufrió la oposición de cantantes —entre ellos, Metallica— y de la industria discográfica. Se subía tanto contenido a la plataforma que los trabajadores de YouTube ni siquiera tenían tiempo suficiente para revisarlo y quitarlo.
"Los fundadores no querían que aquello fuera un espacio de contenidos pirateados", según Roelof Botha, quien trabajó con los fundadores de YouTube antes de su etapa en Sequoia Capital, un fondo de capital riesgo que invirtió en la plataforma, donde Botha es socio. "Desde los inicios, empezamos a trabajar con el equipo legal y empezamos a montar un equipo de contenidos responsable. Tan pronto como descuidas los derechos de autor, la oposición destroza tu web. Ocurre tan rápido como cuando dejas que un vaso se derrame y sus gotas empiezan a filtrarse desde una superficie hacia su interior".
En ese momento, teníamos un riesgo enorme y los litigios eran una gran amenaza para YouTube, ha explicado Botha.
"Eso hizo que Chad y Steve se preguntaran si valía la pena estar, a cada rato, defendiendo la compañía. No teníamos los recursos suficientes para seguir luchando", ha añadido.
El responsable del departamento jurídico y vicepresidente de negocio de YouTube, Zahavah Levine, recuerda sentir como la plataforma no podía seguir. Lo que la infraestructura demandaba era demasiado. Además, la cuenta corriente de la compañía no paraba de mermar. Y los directivos de la industria discográfica, por su parte, seguían demandando cantidades millonarias. Mientras, algunos de sus competidores estaban prácticamente llamando a las puertas de la compañía para ser socios.
"Hicimos todo lo que pudimos", añade Yu, el director financiero de la firma. "Pero cuando sumas todos esos factores, resulta muy difícil hacer negocio. Y, lo que es peor, ganar más dinero significaba entonces que entraba y salía a la par por la puerta: tanto para adquirir más servidores, como para llegar a acuerdos en infraestructura IP. Estábamos metidos en un círculo vicioso".
Una tarde, la compañía tuvo una reunión con Universal Music. La firma era "muy, muy agresiva" con el hecho de que YouTube estuviera violando los derechos de autor de su música, según Bothe. Después de ese encuentro, Chen y Hurley se fueron al bar de al lado de la oficina, donde solían hablar sobre los asuntos más importantes de la compañía. Tras dar una vuelta a la manzana, tomaron una decisión: Yu dijo que quería vender.
Según Yu, Chen y Hurley estaban bastante decepcionados con el devenir de la compañía, el tema de los derechos de autor y las reuniones con las discográficas, cada vez más hostiles. Ambos le dijeron a Yu que habían empezado en YouTube para hacer un buen producto. Y no fue así la realidad por la que decidieron apostar.
Entonces, el grupo estuvo discutiendo si tenían sentido pensar en grandes compañías para la venta o si era mejor mirar a empresas con recursos en infraestructura y capaces de negociar en el tema del copyright. Yu dijo que quería una empresa con un "instrumento muy ruidoso", con mucha gente y mucho dinero.
Después de consultarlo con los inversores y el consejo de YouTube, todos llegaron a un acuerdo: era el momento de vender.
La adquisición de YouTube se fraguó tan solo 3 semanas después de la conversación en aquel bar, detalla Yu.
Aunque se dijo que la guerra por comprar la plataforma implicó a media docena de competidores, entre los que estaba Microsoft, Viacom y News. Corp, al final, hubo dos contrincantes: Yahoo y Google.
"La gran puja fue, en realidad, una pequeña pelea", cuenta Yu. "Queríamos que la información no se filtrara por todos lados, así que buscamos minimizar cualquier riesgo en ese sentido. En el momento en que se entrometieran quienes poseían derechos de autor o cualquiera relacionado con ese tema, podríamos haber arruinado la venta. Esta podría haber acabado mucho peor de lo que después pasó".
Ni Chen ni Hurley venían de un ámbito financiero, así que recurrieron a sus inversores de Sequoia para pedirles asesoramiento.
"Solíamos pedir pizza en mi casa, en la sala de estar. Nos sentábamos todos a la mesa y Roelof Bothe era quién pedía las pizzas", ha contado Pierra Lamond, entonces socio de Sequoia. "Estaba claro para Yahoo y Google de que teníamos un producto único, con el que era muy difícil competir. Eso estaba muy a nuestro favor".
Yu, que había sido el tesorero de Yahoo antes de irse a YouTube, llamó a sus antiguos compañeros para decirles que si querían comprar la plataforma, esa era su oportunidad. Y, que en caso de estar interesados, se reunirían inmediatamente.
Aunque lo que sigue suena como a cuento de Silicon Valley, la historia está bien documentada: los fundadores de YouTube eran tan famosos en la bahía de California que, escogieron un lugar para reunirse que pasara totalmente desapercibido. Eligieron el famoso parking, a 14 minutos en coche de las oficinas de la plataforma.
El primer día, Hurley y Chen se encontraron con Larry Page y Eric Schmidt allí, fundador y director ejecutivo de Google. La jornada siguiente, hicieron lo mismo con los directivos de Yahoo.
Muy pronto, Google realizó una oferta de compra. Según Yu, muy baja.
Mientras tanto, YouTube había estaba trabajando para llegar a acuerdos con los sellos discográficos para no tener que llegar a juicio. En septiembre de 2006, Levine y Chris Maxcy —dos de los primeros trabajadores de la compañía, encargados en desarrollo de negocio— cerraron un pacto con Warner Music.
Levine lo describe como "un hito, como ningún otro". El acuerdo consistía en que YouTube podía incluir música de Warner en sus vídeos si Warner se llevaba una parte de los ingresos por anuncios de la firma.
En ese momento, Levine y Maxcy estuvieron negociaron con otros 3 gigantes de la música a un ritmo vertiginoso. Un día YouTube anunció su adquisición y otros 3 pactos separados: uno con CBS, que permitía a la compañía retransmitir sus programas; y los otros 2 con sellos discográficos, Universal Music Group y el predecesor de Sony Music, lo que permitió a la empresa reproducir los vídeos de música.
"Estuvimos negociando las cantidades de venta con Yahoo y Google de forma simultánea a las otras 3 alianzas por el copyright. Así que dijimos a ambos gigantes: 'mirad, asumid que vamos a cerrar esa cuestión, así que negociar teniéndolo en cuenta'", ha detallado Yu.
Levine ha contado que prácticamente se mudó al bufete de abogados con el que estaban trabajando en ese momento.
"Vivía en San Francisco, pero no podía siquiera pagarme tantos viajes entre Palo Alto y San Francisco", ha desvelado Levine. "Me cogí una habitación de hotel, al lado del despacho, donde dormía 1 o 2 horas al día".
Por si no fuera suficiente, YouTube estaba pensando en cambiar su oficia de San Mateo a San Bruno. Sequoia estuvo buscando una nueva oficina en alquiler en The Gap para la compañía.
Los planes para cambiarse de edificio habían estado presentes durante meses, mucho antes de la decisión de vender YouTube. Pero el posterior momento de la mudanza puso las cosas más difíciles para Levine, que seguían negociando con Maxcy y las discográficas.
"Estábamos en la oficina a las 2 de la mañana un sábado, intentando forjar esos acuerdos, y los de la mudanza estaban ya llevándose las cajas", ha explicado Levine. "Recuerdo una llamada con Sony Music que, de repente, se interrumpió. Alguien había desconectado algún aparato vinculado al teléfono y a la impresora. Y nosotras diciendo: '¡no puede ser. Parad! No desconectéis el teléfono, ni la impresora!'".
A principios de octubre, YouTube estuvo muy cerca de cerrar la operación. Pero no con Google. La compañía tuvo una reunión con Yahoo durante todo un día para hacer todos los trámites previos y establecer las condiciones de compra, que iba a producirse ese mismo día, según Yu.
El día de antes, decidieron dar una última oportunidad a Google.
"Pusimos a Yahoo en un segundo plano y forzamos a Google a subir la oferta", sostiene Lamond.
Yu recibió el apoyo de Hurley y Chen para negociar sobre una cantidad estipulada con la tecnológica.
"Dije, 'si alcanzáis este precio, cancelamos la reunión con Yahoo'", cuenta Yu.
El equipo de YouTube entonces propuso u$s 1.650 millones (1.477,6 millones de euros, al precio actual): un 10% más de lo que eBay pagó por PayPal en 2002, según Botha. Los alumnos de la red de PayPal, lo que incluía a Peter Thiel, Elon Musk, Reid Hoffman, Botha y los fundadores de YouTube, tenían una competición entre ellos, según el mismo.
Google aceptó el precio y YouTube se preparó para la venta. Pero el plan seguía siendo reunirse con Yahoo a la mañana siguiente, si la alianza se hubiera firmado. Así que decidieron no cancelar la cita todavía. Drummond y Yu necesitaban trabajar durante toda la noche y parte de la mañana siguiente para cerrar la operación.
Y así es como se encontraron, en medio de la noche, en el parking de California: a 14 minutos de YouTube en coche y a 12 de Googleplex, firmando los papeles en el coche de Yu.
"Volví y enseñé los papeles a Chad y a Steve. Entonces, cancelamos la reunión con Yahoo", detalla Yu. "Y así es cómo pasó".
Yahoo no ha querido contestar a las preguntas sobre la venta de YouTube.
"En ese momento, todo era pura adrenalina", dice Chen."Habíamos firmado el acuerdo y el departamento jurídico nos había dado el visto bueno. Recuerdo entonces conducir a unos 160 kilómetros por hora a San Bruno y entrar en la oficina por primera vez para anunciarlo al equipo".
No había ninguna otra noticia como esa. Larry Page, Sergey Brin y Eric Schmidt aparecieron en la oficina para contarlo con Hurley y Chen.
Jamie Byrne, que se unió a YouTube en 2006 como director de ventas y que sigue en la compañía como responsable de la relación con los socios, describe ese momento como algo "totalmente surrealista y chocante".
"Creo que lo que hizo todo aún más emotivo fue que, para muchos de nosotros, la competencia en ese momento era Google Video", dice Byrne. "Había muchísimo entusiasmo, dado que éramos conscientes de que entonces tendríamos el apoyo en infraestructura que necesitábamos y que Google podía dárnoslo. Y también estábamos emocionados porque teníamos el orgullo de que habíamos interesado al mayor competidor del mercado, por lo que nuestro producto era de éxito".
Mientras que algunos de los empleados de la plataforma eran conocedores de las negociaciones, otros, como Misty Ewing-Davis, que trabajaba en contenidos, no tenían ni idea. La plantilla esperaba ver los cambios a partir de ese lunes, pero no que fuera una compra que les transformaría de por vida. Muchos trabajadores empezaron a imaginarse cómo serían la nueva organización de los sitios y de las mesas.
El equipo lo celebró con unas cañas en el parking, como si fuera una jornada de 'Thank God It's Friday' (Es viernes, gracias a Dios).
"Estoy seguro de que, si alguien tiene fotos de ese día, todos debemos parecer con unas pintas...Nadie se esperaba eso", comenta Ewing-Davis.
Byrne se acuerda de que el equipo estuvo grabando un pequeño vídeo, que después siguió haciéndose en el parking y en la carpa de rayas rojas y blancas de la fiesta del viernes.
En el vídeo, aparecen unos pulcros Hurley y Chen, con americanas, anunciando la venta y dando las gracias.
"Vamos a estar comprometidos con vosotros para hacer el mejor producto posible, desarrollando las herramientas y tecnologías más innovadoras para que sigáis divirtiéndoos con YouTube", dice Hurley.
La vida de la mayor parte del equipo de YouTube siguió igual después de la adquisición, que se completó en noviembre. YouTube estaba, y está, en una oficina separada en San Bruno.
Chen se fue de YouTube a Google en 2009, tras lo que se marcó de la compañía 2 años después. Hurley se quedó como CEO hasta 2010, cuando pusieron a Salar Kamangar. Chen y Hurley "habían estado hablando de hacer algo más juntos", por lo que se asociaron en 2011 para lanzar la firma de internet AVOS Systems.
La mayoría de empleados de YouTube sólo notó pequeños cambios, especialmente en un primer momento. Google puso sus pequeñas tiendas en las oficinas de San Bruno, donde los trabajadores podían coger chicles o bebidas gratis cuando quisieran. Yu Pan, el primer empleado de la plataforma, se dio cuenta de que las fiestas de la empresa mejoraron. Después de que se anunciara la operación, la plantilla recibió un catering de sándwiches de Subway, según Gideon Yu.
"Antes tomábamos noodles en taza y cosas de esas", cuenta. "Un pequeño gran paso".
Google prometió a YouTube que les dejaría libertad para seguir haciendo lo que hacían, que no intervendrían y que les dejarían crecer y que les empujarían a seguir construyendo la comunidad de creadores que habían montado. Esa promesa se cumplió.
"Se suelen oír historias horribles sobre compañías que se han integrado, pero no fue el caso", afirma Kevin Donahue, vicepresidente de contenido de la plataforma en aquel momento.
Incluso bajo la propiedad de un gigante, Chen y Hurley siguieron teniendo el control. Compartían una oficina, desde donde delegaban tareas a nuevos trabajadores que venían de Google. Siempre que pudieran mantener las cifras de tráfico y sostener el crecimiento, ellos tomarían las decisiones, como sostiene Chen.
La mayor preocupación del equipo era presentar YouTube y Google Video como una unidad.
"Era como darte la mano con tu mayor enemigo para después estar obligados a ser aliados", bromea Chen. "Suena raro al principio, pero así fue cómo se unieron los equipos de Google Video y YouTube".
En cualquier caso, como ocurre en cualquier startup que es adquirida, la dinámica cambió. YouTube dejó de ser una pequeña compañía, con sentimiento de familiaridad: se convirtió en un gigante multimillonario que vivía en las paredes de otra de las empresas más grandes del planeta.
Botha, el socio de Sequoia que trabajó en la plataforma, se acuerda de entrar en YouTube días después de la operación. Después de un año en el que tardó en aprenderse, más o menos, los nombres de los compañeros, seguían apareciendo caras nuevas.
"Parecía que habían sustituido a todo el mundo. Tenían un nuevo recepcionista", dice Botha. "Me sentía totalmente ajeno, fuera de lugar. YouTube era claramente una compañía de Google", indicó Business Insider.