Organizar la I+D en una gran compañía es menos dificultoso que tratar de generar el complejo ecosistema que exige un enfoque basado en empresas emergentes
30.10.2018 • 11:10hs • Estrategia
Estrategia
La mayor parte de las investigaciones y el desarrollo no sale de startups de garaje
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Startups, incubadoras, aceleradoras, capital de riesgo, fusiones y adquisiciones, ofertas públicas de acciones, una o dos universidades importantes, un grupo de firmas de abogados especializadas, todo un ecosistema al estilo Silicon Valley, que más de uno quisiera imitar.
Pero, si bien el éxito genera imitación, no siempre sucede. Las estructuras complejas con muchos elementos interdependientes no se crean de la nada. Emergen de procesos en los que cada innovación organizacional altera el ecosistema, haciendo factibles otros cambios.
Hay algo muy atractivo en una estrategia de innovación basada en start-ups. Sin embargo, no es la única forma de impulsar la I+D ni tampoco la más importante, y, por cierto, no es la forma como se produjeron las innovaciones principales en Estados Unidos durante el siglo XX.
Un ejemplo paradigmático son la American Telephone and Telegraph Company (AT&T) y sus Laboratorios Bell, según un informe de El Tiempo. Las investigaciones, los descubrimientos y los productos que surgieron de esa entidad son asombrosos: no solo relés e interruptores para telefonía fija, sino también el radar, los rayos láser, el transistor, el circuito integrado, el fax, las comunicaciones satelitales, la teoría de la información de Shannon, la teoría de la computación, el control de calidad seis sigma, y hasta la radiación cósmica de fondo.
Todo esto sucedió dentro de un gigante empresarial capaz de costear su laboratorio gracias a su monopolio de la telefonía local y de los equipos utilizados para suministrar sus servicios, fabricados por Western Electric, subsidiaria de AT&T.
El monopolio ejercido por AT&T siempre fue polémico, dado el sistema normativo de Estados Unidos, para el cual es importante la competencia. Así, la empresa tuvo que ganarse el derecho a ser monopolista mejorando constantemente sus servicios y empleando su poder de investigación para propósitos nacionales, como la defensa militar. Incluso, para renovar su licencia corporativa en 1956, tuvo que acceder a licenciar gratuitamente todas sus patentes registradas, y a licenciar a bajo costo todas las nuevas. Si AT&T tenía que ser un monopolio, lo iba a ser de modo que beneficiara no solo a sus accionistas, sino también la sociedad en su conjunto mediante la realización de investigaciones de vanguardia.
Organizar la investigación y el desarrollo dentro de una gran empresa puede ser mucho menos dificultoso que tratar de generar el complejo ecosistema que exigiría el enfoque basado en startups (que tal vez sea la razón por la cual lo primero antecedió a lo segundo históricamente).
Dentro de una empresa poderosa suele ser mucho más fácil acceder a financiamiento, recursos gerenciales, incubación, aceleración, supervisión, y a la experiencia acumulada. Y también es posible que una gran empresa tenga más paciencia que los inversionistas de capital de riesgo y, por lo tanto, esté más dispuesta a correr riesgos y a apostar por proyectos de largo plazo, como lo hizo AT&T.
