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Escenario post-pandemia: estos son los desafíos que asoman en las empresas de consumo masivo y retails

Escenario post-pandemia: estos son los desafíos que asoman en las empresas de consumo masivo y retails

Escenario post-pandemia: estos son los desafíos que asoman en las empresas de consumo masivo y retails
Las empresas en general, y las de Consumo Masivo y Retail en particular, vienen experimentando interesantes desafíos en el marco de la pandemia
Por Hernán Sabattini*
04.08.2020 17.53hs Innovación

China ataca Kamchatka ¿Quién no recuerda esa frase? Un poco de azar y bastante de estrategia. Así era el T.E.G., el juego que jugábamos de chicos y que aún hoy sigue vigente. 

En ese juego, los ejércitos debían conquistar nuevos países sin descuidar aquellos que ya se poseían. Múltiples decisiones, alianzas y apuestas con riesgos calculados, junto con una dosis de suerte iban modelando el escenario que, en cada ronda, iba cambiando para ofrecer a la siguiente, una nueva oportunidad de pensar en la táctica y estrategia.

Las empresas en general, y las de Consumo Masivo y Retail en particular, vienen experimentando interesantes desafíos que en este artículo nos permitimos comparar con aquel juego de la infancia.

Todos los jugadores de la cadena de valor miran con fuerte interés los márgenes de sus eslabones vecinos, y es así como vienen librando una batalla por intentar ocupar sus lugares. Así fueron imponiéndose los marketplaces, incluso como canales agregados a los mismos retailers aunque tuvieran sus propios e-commerce, las empresas de consumo masivo impulsan los vínculos BTC para des-intermediar a los retailers, los retailers intentan instalarse en el negocio de wholesale, o bien constituirse en marketplaces, y los mayoristas por su parte van a la conquista del mercado BTC y empujan marcas propias. Todos quieren (y tienen) productos con marcas propias. Los canales se vuelven competidores. Los operadores logísticos se convierten en distribuidores. La guerra es de todos contra todos. Como en el T.E.G. 

Incluso vemos la llegada al "Brick & Mortar" de empresas nativas digitales. Este hecho refuerza la idea de que en el mundo de los bienes aún aquellos que iniciaron su vida con un posicionamiento digital, ven con apetito quedarse con el margen de otros eslabones de la cadena, y quieren ocupar el lugar que tenían antes de su llegada. 

A esta batalla histórica se agrega que hace unos pocos años irrumpió con fuerza disruptiva, la posibilidad de apalancar nuevas formas de hacer las cosas apoyándose en interacciones digitales. No solamente en el front con los clientes, sino en los back de operación, distribución y de integración hacia atrás en la cadena de valor. Nacieron y llenaron las revistas de management (mucho más que los portafolios de proyectos), las primeras iniciativas de Transformación Digital. Nacieron los CDOs, y comenzaron a desdibujarse los límites entre negocio y tecnología, ya que aún no se termina de saber bien quien empuja a quien. 

Ahora bien, este proceso de evolución Digital que sigue su marcha, y que significó nuevas oportunidades de pensar canales, nuevas maneras de conocer al cliente, mayor agilidad en la experiencia de compra, mayor trazabilidad en los procesos de entrega, mejor planificación de surtidos y reposiciones, y optimizaciones de la cadena de supply chain, se ha encontrado, en el momento cumplir la mayoría de edad, con un nuevo evento disruptivo que vuelve a poner todo en la coctelera, como cuando terminaba una ronda del T.E.G. La Pandemia.

A la vieja batalla por la desintermediación, seguida de la adopción del nuevo paradigma digital, se agrega ahora (y por cierto se precipita) el cambio acelerado de comportamiento de los clientes. La transformación digital, que venía desarrollándose dejó de ser un diferenciador y comenzó, de pronto, a ser una estrategia defensiva. Ser digital ya no es innovador, es imprescindible para sobrevivir.  Una vez más pero ahora en tono "digital", la batalla del T.E.G. continúa. "Destruir al ejército del jugador de su derecha", era una de las formas de ganar el juego. No acelerar la transformación digital, es dejar que nos destruyan.

El impacto que causó la Pandemia los llevo a casi todos a transitar por los mismos pasos. Por un lado, todos necesitaron dar pasos seguros y atender la contingencia. Cuidar la gente, cuidar la caja, asegurar y mantener la operación que las autoridades les permitieran. Y todos están pensando en cómo "retomar" la actividad.

Cuando miran hacia adelante, todos los pronósticos vaticinan que la "nueva normalidad" va a traer aparejados cambios en los comportamientos de los consumidores. Se está delineando en forma embrionaria, un nuevo paradigma en cuanto a la propuesta de valor que los clientes esperan. Se coincide en un pronóstico de comportamiento "más digital", con una exigencia mucho más alta por parte de los consumidores en términos de servicio, para entregarles a las empresas el tesoro que más buscan. Su fidelidad.

Así es como las aspiraciones de siempre van cambiando de formato, se condimentan con novedades que aceleran las demandas de los clientes y se apalancan en tecnologías que revolucionan la manera de pensar. Pero seguimos detrás de los mismos objetivos.

Desde nuestro lugar de consultores, que vemos el mercado y ejecutamos proyectos en cada instancia de evolución de las organizaciones, advertimos una agenda pragmática de valor para las compañías, que deberá combinar la preservación de las capacidades instaladas y permitir adaptarse a los nuevos comportamientos de los clientes. Estos son sus ejes:

  • Estar donde está el cliente. La Omnicanalidad como plataforma de un "viaje sin rozamientos", será una capacidad considerada básica. Pero en el futuro deberá extenderse a un concepto de Omnipresencia. Las Redes sociales, los distintos Medios digitales, las Tiendas de cercanía y cualquier otro ámbito (físico o digital) que permita mayor capilaridad, deberán permitir sembrar o atender el impulso de compra del cliente allí donde se encuentre. 
  • Re-convertir la propuesta de valor. El cliente exigirá más. Los servicios asociados al producto (pre-venta, post-venta, garantía), los métodos de entrega, las flexibilidades de pago, el crédito, y otros conceptos complementarios cobrarán una altísima relevancia. Un producto de calidad y un buen surtido, no serán suficientes.
  • Re-convertir la experiencia en las tiendas de retail. Con nueva tecnología en la tienda accesible por el cliente. Con representantes de venta re-convertidos a asesores, con mayor sintonía entre los representantes de venta y de servicio al cliente. Con más tecnología que permita integrar la visión 360 del ciente para un mejor tratamiento. Con nuevos diseños de flujos y layouts. La tienda será re-significada según la nueva propuesta de valor definida.
  • Reposicionarse en el ecosistema. Reflexionar sobre en el propósito de la compañía, y su nuevo papel en el ecosistema emergente. Establecer alianzas, comprar y/o vender unidades de operación y/o distribución. Abrir y/o cerrar tiendas y/o reconvertirlas. Analizar la tercerización o internalización de la logística. Apalancarse en socios de tecnología, asociarse con marketplaces o convertirse en uno. Manejar una estrategia de canales defensiva para no ser des-intermediado.
  • Re-convertir el modelo de sourcing. Entender los nuevos jugadores y mercados BTB que emergerán para compras productivas. Desarrollar integración con proveedores, mejorando la visibilidad de inventarios. Profundizar las asociaciones con grupos de Compras que ofrezcan mayores ventajas de negociación.
  • Flexiblizar la producción de bienes. Conceptos reforzados de Lean o Industry 4.0 aumentarán la posibilidad de adaptarse a una demanda mas exigente, con mayor diversificación y menor tolerancia a los quiebres.
  • Mostrar mesura, seguridad y privacidad en el uso de los datos. Los clientes que vayan moviéndose a canales digitales comenzarán a percibir que se conoce mucho mas sobre ellos. Hay que asegurarles que sus datos estarán protegidos. Que sus hábitos no serán difundidos. Y que se utilizan con un criterio moderado para promover las ventas. A los clientes les gusta ser reconocidos, pero no les gusta ser molestados.

Estos parecen ser los desafíos para llegar la "nueva normalidad", que no seguramente tardará en recibir un nuevo evento que la modifique. 

La intuitiva cautela de las empresas de ralentizar sus inversiones ante la llegada de la Pandemia, debería complementarse con la convicción de que estos temas resultarán fundamentales para seguir en el juego y dar batalla. En vez de contraerlas, deberían reorientarlas hacia estos objetivos y acelerarlas, ya que como en el T.E.G., una buena estrategia de re-agrupación de tropas representaba una ventaja significativa para la siguiente ronda.

En el juego, atacar y defender eran importantes por igual. La agenda de las compañías debe seguir el mismo concepto. Tiene que balancearse. 

Si todos los jugadores juegan bien, el T.E.G. es un juego que dura mucho tiempo y siempre ofrece nuevas rondas con renovados desafíos que estimulan la creatividad y sostienen al jugador en el mapa. Así que ahora permítanme jugar … ¡ China ataca a Kamchatka !

*Socio de Paradigma

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