Eugene Kang abandonó la universidad para vender carne seca (jerky en inglés). Ocho años más tarde, su compañía, Country Archer, obtiene decenas de millones de dólares en ingresos.
La incursión de Kang en las carnes secas comenzó en 2010 durante un viaje por carretera al Gran Cañón con su tía Susan cuando se encontraron con una pequeña marca de jerky que había estado en funcionamiento desde 1977.
Estaban impresionados con el producto hecho a mano de reses alimentadas con pasto sin conservadores. Los Kang rastrearon al viejo carnicero detrás de la marca, Celestino Mirarchi, y finalmente compraron su negocio en 2011 por 200.000 dólares, dinero que pidieron prestado a los padres de Eugene y que habían reservado para su educación.
Kang, de 21 años en ese momento, abandonó la escuela y pasó el año siguiente aprendiendo a hacer jerky con Mirarchi (quien ya murió).
La carne seca de la marca Country Archer ahora se puede encontrar en más de 25.000 tiendas minoristas, incluidas Kroger, Target, Publix, Safeway, Sprouts y Starbucks. Sus productos más vendidos son su original Beef Jerky, Teriyaki Beef Jerky, Mango Habanero Beef Jerky y Hickory Smoke Turkey Jerky.
La compañía dijo que sus ingresos en 2017 fueron por 21,2 millones de dólares y por 33 millones en 2018. En septiembre, la firma levantó una inversión de 10 millones de dólares de Monogram Capital Partners, la tercera inversión de la firma de capital privado en Country Archer. La empresa emplea a 150 personas.
Entrepreneur: ¿Dedicaste todo tu tiempo a aprender a preparar la carne seca?
Eugene Kang: Nos reunimos con Mirarchi en 2011 y él me enseñó que realmente necesitaba aprender cómo hacer el producto. Tiene sentido. Su modelo de negocio era hacer el producto y etiquetarlo en privado para que otras personas lo vendieran. Así que una vez que decidimos comprar la marca, fui con mis padres y les dije: "No creo que la universidad sea para mí, me gustaría dejarla. Cualquiera sea la colegiatura que ustedes iban a pagar, por favor, préstenmela para invertir".
Obviamente, al ser ellos inmigrantes asiáticos, estaban un poco reacios, pero lo entendieron porque también son emprendedores. Llegaron a Estados Unidos desde Corea del Sur sin nada en sus bolsillos y decidieron abrir tiendas de conveniencia y estaciones de servicio. Lo hicieron bien por sí mismos, por lo que me entendieron y me apoyaron.
- ¿Qué impacto tuvo en ti la experiencia empresarial de tus padres?
- No hay una cena que haya tenido con mi familia que no implique hablar de negocios de alguna forma u otra. Al crecer, nunca tuvimos Acción de Gracias, porque ese era el momento más activo para las tiendas de conveniencia porque todos los demás comercios estaban cerrados. Tienes que estar trabajando, vendiendo y ganando dinero. No puedes estar descansando. Eso se arraigó en mí desde el principio. Crecer en un ambiente tan emprendedor me llevó a estar donde estoy hoy.
- Escuché que tus padres pidieron tener acciones en la empresa en lugar de que les pagaras el dinero que te dieron...
- Es verdad. Es gracioso, porque mi padre siempre bromeaba sobre pedirme una parte de la compañía cuando recién le pedí el dinero, pero yo no le ponía mucha atención. Él siempre ha sido el tipo de persona que quiere que le devuelvas su dinero. Un par de años después hicimos nuestro primer levantamiento de capital, pero él no entendía de lo que estaba hablando. "¿Quién querría invertir cinco millones de dólares en tu negocio?", me decía. Sin embargo, cuando le expliqué que ya podía pagarle, me preguntó cómo podía hacer que ese dinero le generara más efectivo.
- En serio fue muy inteligente
- ¡Bastante!
- ¿Qué aprendiste al hacer las cosas lentamente esos primeros tres años? ¿Crees que contribuyeron al éxito actual de tu negocio?
- Definitivamente es la pieza clave. Aprendimos a tener una muy buena operación interna. Jamás íbamos a ser una empresa de marketing. El hecho de estar realmente enfocado en el lado operativo del negocio me ayudó. Cuando arrancamos con la marca, las cajas de carne se descargaban de los camiones a las 6 de la mañana. La operación era tan de la vieja escuela que era estúpido. Tuvimos que comprar carretillas elevadoras y muchas de nuestras primeras inversiones de capital se destinaron a equipos y material operativo.
Imitamos el principio de la película Campo de Sueños (Field of Dreams, 1989): primero construimos antes de que llegaran las ventas. La experiencia me ayudó a comprender los matices operativos de la empresa que probablemente no habría captado si me hubiera quedado en el papel de director lejano.
- ¿Cómo conseguiste tu primer gran contrato de distribución?
- El primer gran acuerdo de distribución que obtuvimos fue con Sprouts y Kroger en Estados Unidos. En 2013, esta cadena era la mejor para vender snacks y antojos en la Unión Americana, mientras que nosotros ni siquiera estábamos en el radar de la industria.
- ¿Qué pueden aprender los emprendedores de tu experiencia?
- Mi mejor consejo es que se atrevan a ser ágiles. Cuando compramos el negocio, teníamos algunos sabores clásicos y con calidad desigual, pero nos destacábamos porque nuestra carne era alimentada con pasto natural. Los minoristas no estaban interesados en esos sabores clásicos. Pero eso no era algo que atraía a los minoristas en 2014. Esa fue una experiencia interesante para mí, particularmente porque sueles emprender con la expectativa ingenua de que tienes un gran producto que los minoristas van a desear como locos. Eso simplemente no es el caso.
- ¿Cuál ha sido tu mayor desafío hasta ahora y cómo has podido superarlo?
- Escalar la operación conforme han aumentado las ventas y hacer más mercadotecnia al mismo tiempo. Casi hicimos varias veces la ruta de subcontratar a un empacadora, pero descubrimos fue se trata de una industria bastante fragmentada, especialmente en nuestra categoría. Muchas de las marcas emergentes son empaquetadas por la misma compañía y eso nos preocupaba.
El gran desafío para nosotros fue administrar efectivamente dos empresas al mismo tiempo. Es decir, un negocio operacional y a la vez una empresa de construcción de marca y mercadeo para vender el producto. No puedo decir con confianza que ya hemos superado ese desafío porque todavía estamos en medio de él. Lo importante es asegurarse de que separas los dos componentes de un negocio.
- Parece que siempre hay más detalles que mejorar...
- Absolutamente. Las operaciones deben evolucionar constantemente y ese es el gran desafío. Es como la situación de Tesla. Aunque tengas mucha demanda de autos, no podrás vender más si tu sistema de producción no está a la altura. Nosotros estamos en el mismo punto, pero obviamente no en esa escala. Hace un año estábamos bromeando que estábamos en el infierno de la producción, pero hemos crecido a pasos agigantados los últimos 12 meses.
- ¡"Infierno de producción" sería realmente un muy buen nombre para un nuevo sabor de tu producto!
- Suena a algo muy picante, ¿verdad?
Por Stephen J. Bronner de Entrepreneur