Todo lo que sube tiene que bajar. El problema es que, en el caso de WeWork, su ascenso y caída se dio de forma tan vertiginosa que en su camino perdió casi u$s40.000 millones de valor de mercado. Más aún, se vio obligada a expulsar a su CEO y fundador, Adam Neumann.
No hay que remontarse a sus inicios, en 2010, sino a este año, cuando se jactaba de ser la "niña mimada" de los fondos de inversión y ultimaba detalles para su esperada salida a la bolsa, considerada junto a la de Uber como las dos más trascendentales de 2019.El boom del coworking, el advenimiento del "espíritu startup" en nuevos emprendedores y el crecimiento de una economía basada en la comercialización de espacios ociosos (Uber en autos de particulares, Airbnb en casas y departamentos, como principales exponentes) llevaron a WeWork a un lugar envidiable: ser otro ícono de un negocio "de moda" con los ingredientes justos de irreverencia y disrupción.
Con 854 establecimientos en 123 ciudades y 15.000 empleados a cuestas, parecía tener todo para ganar. Al menos, así se mostraba ante los ojos del planeta.
El problema, sin embargo, estaba en los papeles. Para septiembre, el velo se había caído y el rey Neumann había quedado desnudo: detrás de una marca que, a fuerza de quemar cash como si fuera combustible de alto octanaje, había logrado presencia global, se escondían pérdidas multimillonarias y decisiones ejecutivas que nadaban en las aguas del escándalo.Los números hablan por sí solos: los documentos presentados en su proceso para la Oferta Pública Inicial de acciones, The We Co. registraba pérdidas netas por u$s1.900 millones sólo en 2018, más otros u$s900 millones en los seis primeros meses de 2019. El castillo de naipes se había desmoronado. Softbank, su principal inversor, se encargó ahora de recoger los aces y las sotas para "reperfilar" el plan de acción de la compañía.
Mientras, los interrogantes sobre un negocio que todavía tiene mucho por pulir se acumulan unos sobre otros, al igual que las serias dificultades que deberán afrontar sus nuevos propietarios.
Este martes, la junta directiva de WeWork aceptó entregar el control de la empresa a SoftBank, que destinará u$s5.000 millones a la operación, cifra que le otorgará a la startup una valuación cercana a los u$s8.000 millones.
Si bien se trata de una cifra todavía importante y la confirma como un unicornio de peso, lo cierto es que son "monedas" frente a los 47.500 millones de dólares de valor de mercado que llegó a ostentar hace apenas dos meses.
En total, el holding japonés habrá invertido -directa o indirectamente- más de u$s10.000 millones en esa firma cuando el acuerdo se cierre. Parece demasiado para un negocio que sigue en rojo y que, en estos momentos, atraviesa el ojo de la tormenta.Pese a que será despojado de su creación, Adam Neumann no se irá llorando a su casa, ya que el acuerdo para que abandone la compañía y renuncie a su derecho a voto incluirá una "módica compensación" de 1.700 millones de dólares.
En total, recibirá por parte de SoftBank u$s1.000 millones por sus acciones, u$s185 millones en concepto de consultor y otros u$s500 millones como crédito para ayudarle a pagar sus deudas con el banco JPMorgan.
El controvertido empresario israelí ya había renunciado a su posición de CEO el 24 de septiembre, tras el fallido debut en Wall Street. Ahora, convertido en multimillonario y con dinero fresco, tendrá vía libre para encarar nuevos proyectos.
Mientras, la que fue considerada por el prestigioso medio estadounidense Fast Company como "la empresa más innovadora del mundo", deberá encauzar su proyecto de empresa, más alejada del marketing y cerca de un "profit" que la acerque a un negocio viable.Para Gustavo Neffa, director de Research for Traders, WeWork es uno de los grandes exponentes de un modelo "que sólo funciona en base a una muy fuerte inyección de cash, y en el que las cosas funcionan si la expansión es exitosa". Añade que "cometió varios errores, como el de haber crecido demasiado rápido en base a deuda o con clientes cuyas tarifas están financiadas o bonificadas, sin ganar plata. Y todo eso se siente cuando tenés que pagar la fiesta de esa expansión".
El problema es claro: "Los descuentos eran tan grandes que casi no le quedaba plata", subraya Neffa. Y aclara que -al igual que los negocios que apuestan a "quemar dinero" para expandirse de forma acelerada-, como Netflix y Uber, sus barreras de entrada son bajas, por lo que la competencia y los "copycats" (aquellos que replican los modelos de negocio) están a la orden del día.Es, justamente, en este punto en el que firmas de este tipo justifican su modelo de crecimiento en base al endeudamiento. Tener presencia global (no por nada WeWork, Uber y Netlix desembarcaron rápidamente en Argentina) ayuda al principio a mantener a raya a los posibles competidores, monopolizando sus segmentos.
El inconveniente termina siendo el mismo: generar los ingresos suficientes para satisfacer a los inversionistas que han apostado cifras millonarias y exigen un rendimiento acorde a ese riesgo.
En el caso del gigante de streaming, este año destinará más de u$s15.000 millones en contenido. Sin embargo, sus ingresos por suscripciones no pueden cubrir esa ingente cantidad de dinero, por lo que emitió bonos de deuda por u$s12.000 millones.
Netflix generó ingresos netos por poco más de u$s1.000 millones el año pasado. A ese paso, la firma necesitará 10 años en esa linea para pagar sus deudas con los acreedores, y eso sin contar la competencia que tendrá de Disney y Apple.
Actualmente, 7 de las 10 empresas más valiosas del mundo son "tecnológicas". Según Neffa, se diferencian de los unicornios antes citados por un aspecto fundamental: su flujo de caja se orienta más al valor de la empresa que al crecimiento.
WeWork, además, tiene un gigantesco "palo en la rueda". No posee de un plan a largo plazo para ganar dinero.
"No armamos una compañía solo por el hecho de ganar dinero, justamente una parte de la creación de valor es no maximizar", aseguró Neumann en una entrevista. Y añadió: "Mi súper poder es el cambio, y el cambio puede ser doloroso".
Su modelo de negocios se basa en dos pilares: alquilar espacios en edificios por largo tiempo para ser utilizados por la marca, generarle valor agregado a esos lugares y luego sub-alquilarlos por corto plazo a emprendedores, compañías y personas que quieran utilizarlos.
A sus inquilinos los llama "miembros" y, según sus propios fundadores, la meta final es que entre ellos se ayuden, se vuelvan mejores y sus proyectos evolucionen al colaborar. En su momento de valoración, su fundador aseguró que esto no tenía que ver con los números, sino con su "energía y espiritualidad".
Para los especialistas, uno de los factores del ascenso al estrellato de WeWork fue la vaga idea socialmente construida de que se trataba de otra gran empresa tecnológica disruptiva.
La empresa alimentó este mito con una postura "a la Silicon Valley". En el mundo de las soluciones "as-a-service", WeWork se refería a su negocio como "space-as-a-service". Asimismo, también sumó su laboratorio de innovación y sumó una app para centralizar en el smartphone la experiencia de utilizar sus espacios.
Sin embargo, en esencia, es una firma 100% de real estate, con un negocio a cuestas que todavía tiene aristas por pulir.
Para Ezequiel Camps, director de Intecons, una de las mayores desarrolladores y gerenciadoras de proyectos inmobiliarios del país, el problema no es del negocio de WeWork no es el coworking per sé, sino el tamaño de su operación.
El ejecutivo considera que "cierra para aquellos proyectos en los en los que el inquilino alquila 4 o 5 puestos. Para empresas más grandes, que necesitan mayor privacidad o salas propias, ya es más complicado, ya que no tienen ventajas en el uso de estas plataformas".
WeWork avanzó en una agresiva campaña para sumar grandes compañías como clientes, pero, tal como subraya Camps, hoy esas firmas ya tienen la eficiencia necesaria en sus propios edificios, por lo que no les es atractivo pagar un sobreprecio para acceder a "amenities".
Según Camps, en estos "mega proyectos", firmas como la estadounidense alquilan "a precio de mercado, no es que consiguen un valor mayorista". A su vez, necesitan tener una alta demanda, porque cada espacio vacante se traduce en un mayor costo por lugar alquilado para la empresa, que ya de por sí los está sub-alquilando.
Por el lado del propietario, también se suman los costos en mobiliario, que suelen correr por su cuenta y se recuperan recién a los dos o tres años.
A grandes rasgos, Camps compara el negocio de WeWork con el de las cadenas de hoteles: "no quieren ser propietarios, por lo que ofrecen un servicio diferencial. En el caso de WeWork, su negocio es administrar esos servicios de coworking".
El especialista revela a iProUP que ya comenzaron a asomar todo tipo de alternativas a la hora de sub-arrendar espacios: "hoy ya existen casos de empresas medianas que tienen puestos vacíos y ese espacio que sobra lo alquilan. Incluso se da el caso en bares y restaurantes, que se están ajustando a estas nuevas tendencias sumando servicios de Internet de alta velocidad, junto a mejores asientos y mesas, con el objetivo de ocupar sus espacios en las horas de baja demanda, impulsando de esa manera el consumo en sus locales".
Esta tendencia, que crece fuerte sobre todo en la costa oeste de Estados Unidos, llegó al punto tal de que muchos establecimientos de este tipo sumaron boxes para otorgar mayor comodidad a sus visitantes.
En definitiva, el coworking no está muerto, sino que, como un adolescente que alcanza de manera súbita la mayoría de edad, deberá buscar su propio destino. Se trata de un reacomodamiento dentro de nuevos esquemas de trabajo en los que los horarios flexibles, las metodologías ágiles y el emprendedurismo obligar a repensar los espacios de oficinas.
En ese crisol de nuevas propuestas, los espacios compartidos encontrarán definitivamente su lugar, pero es un misterio si lo harán en la forma en la que lo pregonó Adam Neumann o de la mano de propuestas menos ambiciosas, pero más focalizadas y rentables.