El 75% de las empresas argentinas atravesó cambios en su diseño organizacional o está evaluando realizarlos en el corto o mediano plazo, según la encuesta de la consultora Mercer, realizada entre 144 firmas del país.
En el informe aseguran que la mayoría está tendiendo hacia las células de trabajo interdisciplinarias; las estructuras más horizontales y dinámicas generan nuevos desafíos para el área de Recursos Humanos en cuanto a la propuesta de valor que ofrece a los talentos.
A partir de las nuevas tecnologías y el aumento en la demanda de la digitalización están surgiendo diferentes maneras de trabajar que ponen en jaque el modelo tradicional de la organización. Estos cambios les exigen a los referentes de RRHH rediseñar algunas de las prácticas que viene desarrollando.
“Las estructuras jerárquicas en las cuales las personas se agrupan en silos, según sus especialidades, y obedecen a una cultura de comando y control ejercido por una autoridad tienden a ir quedando atrás en el tiempo. Actualmente, 45% de las compañías afirma que trabajan con células interdisciplinarias. Éste es el diseño organizacional emergente que propone estructuras más horizontales y dinámicas, dado que se reducen las jerarquías y los equipos de trabajo cambian de acuerdo a las necesidades del negocio”, destacaron los especialistas.En esta nueva era de transformación digital las compañías valoran la diversidad, la multidisciplinariedad y la capacidad de adquirir nuevas habilidades, por lo que buscan armar grupos de trabajo con personas con formaciones y miradas diferentes, y con predisposición a aprender. A su vez, las empresas no sólo miran sus recursos internos sino que comienzan a generar un ecosistema externo de talentos con proveedores especializados que son contratados según la necesidad del proyecto en cuestión.
Más de la mitad de las empresas en Argentina (51%) reconoce que puede encontrar fácilmente talentos internos con diferentes especializaciones dentro de sus organizaciones y utilizarlos en función de lo que el negocio esté precisando en ese momento. En tanto, 41% de las organizaciones recurre a contrataciones temporales de expertos externos con habilidades y especialidades que no encuentra entre sus propios colaboradores porque internamente no han sido desarrolladas en la empresa.Este nuevo escenario requiere de un rediseño de las prácticas de Recursos Humanos y una revisión de su propuesta de valor, que incluye desde el reacomodamiento de los salarios y compensaciones hasta los planes de carrera y de bienestar. Actualmente, sólo 22% tiene un sistema de reconocimiento y compensación diferencial para quienes participan de estas células. “Cuando hablamos de estas herramientas de compensación nos referimos a premios, bonos o pagos extraordinarios”, detalló Ivana Thornton, directora de Career de Mercer para Argentina, Paraguay y Uruguay.
Tres de cada 10 empresas tienen políticas de planes de carrera diferenciados para sus posiciones digitales. “Se trata de promociones a niveles intermedios los cuales se van otorgando por expertise técnico. Es importante que las oportunidades de carrera sean más flexibles, menos jerárquicas y se basen en asignaciones por proyectos”, sugiere Thornton. Por otro lado, la mitad de las empresas posee estrategias de desarrollo especiales para las posiciones digitales con academias digitales, programas de capacitaciones y programas de pasantías y tutores.