La famosa "supervivencia del más apto" no solo es aplicable al campo de la biología. A miles de kilómetros de la teoría evolutiva de Darwin, el retail tradicional trabaja en su obligada transformación para no ser fagocitado por el crecimiento imparable del ecommerce, que ya "se llevó puesto" a firmas de la talla de Ribeiro o Musimundo y dejó al borde del precipicio a casi todas las otras.
En Argentina, la crisis económica fracturó las estructuras de muchos minoristas: si las ventas iban en baja por la mayor competencia del canal online, el derrumbe de la facturación empujó a la gran mayoría a tener que tomar una decisión central: apurar sus planes de transformación digital.Los números hablan por sí solos:
- En comercios, shoppings y cadenas de electro las ventas han sufrido un desplome de hasta 16% e hilvanado 12 meses consecutivos de caída
- Como contrapartida, el ecommerce creció casi 60% durante el primer semestre, más del doble de la inflación acumulada en ese periodo (22%)
Garbarino, la mayor cadena de electrodomésticos del país, se adelantó al resto del pelotón y reconvirtió su negocio web en un renovado marketplace en el que vende, literalmente, "de todo".
Tras reestructurar su deuda de más de $4.000 millones (que le permitió recortar $2.400 millones de su pasivo) puso quinta a fondo con su "Plan Palta". Esta movida no fue más que la presentación en sociedad de su estrategia omnicanal, que combina su infraestructura de venta online y offline con su logística a empresas que deseen otra ventana para ofrecer sus productos.
¿Qué significa omnicanalidad?. La integración de todos los canales existentes de la empresa para que un cliente que inició una comunicación (o un proceso de compra) por uno de ellos pueda continuarlo en otro. La referencia a la palta, ingrediente favorito de la comida mexicana, no es casual: la empresa apostó a este producto para viralizar en las redes el concepto de que cualquier cosa que desee el consumidor puede ser encontrada en su plataforma.
Además, con este proyecto apunta a no perderle pisada a Mercado Libre, líder indiscutido del sector. En una primera etapa, la principal aspiración es convertirse en el nº2 del mercado, puesto que hoy es disputado por varias marcas, pero aún sin un vencedor firme. El resultado del "operativo cambio de look" impactó de lleno en su web: las visitas crecieron 50% y repercutió favorablemente en la venta de sus nuevos productos. Como anécdota, se agotó el stock de paltas.
Un mes después, el marketplace tuvo su gran prueba de fuego: el Cyber Monday 2019. "Facturamos el triple que en el Hot Sale, donde ya teníamos el servicio activo. También se triplicó la cantidad de unidades comercializadas respecto de esa fecha", celebra Franco Lacrampette, head of Marketplace de la empresa.
La clave del boom estuvo, justamente, en la oferta ampliada de productos. En época de bolsillos flacos, el ticket de menor valor fue el gran impulsor en la facturación asociada a la última gran iniciativa de descuentos del año. Adaptarse o morir, sin más.
"Lo bueno de haber desarrollado y lanzado nuestra estrategia mucho antes del Cyber Monday es que nos permitió apalancarnos en categorías que vienen creciendo mucho más que el ‘electro’", asegura el ejecutivo a iProUP.
En esa línea, afirma: "El retail que no se haya podido transformar se quedó afuera. En cambio, si tenés un marketplace podés disfrutar de ese crecimiento: hoy electro no es de primera necesidad; sí, en cambio, lo son categorías como ‘alimentos’ o ‘farmacia’".
El "best seller" de la primera semana de noviembre es prueba cabal de estos nuevos hábitos de consumo: el líder en ventas dentro del nuevo "supermercado online" de Garbarino no fue una TV ni un smartphone, sino un desodorante. Incluso, agotó su stock de pañales.
"Farmacia y Belleza fue un monstruo en ventas. Como tenemos el carrito virtual, la gente compraba de a 10 o 15 unidades, simulando un supermercado", revela. La clave, según Lacrampette, fue ofrecer retiros gratis en sucursales y entrega en 24 horas, fundamental en este tipo de productos, ya que nadie esperaría más de 2 días por una lata de spray.
Si bien el gerente admite que bajó el ticket promedio, aclara que no están preocupados ya que, en primer lugar, creció la facturación y, en segundo orden, es lógico que el ticket baje al tener como referencia inmediata a su división de electrodomésticos.
"Fuimos construyendo a lo largo de todo el año. Hicimos ‘ruido’ con la palta y ahora transformamos ese suceso en ventas", festeja Lacrampette. No se trató de un proyecto sencillo: implicó dar de alta a cientos de proveedores y desarrollar una estrategia comercial para nuevas categorías que no formaban parte del ADN nativo de Garbarino.
"Con solo dar de alta a un proveedor no alcanza. No significa que si soy comprador habitual de Garbarino, solo por eso voy a comprarle un desodorante. Lo voy a hacer si está a buen precio, si lo entregan rápido y, si tengo algún problema, que lo pueda reclamar", enfatiza.
Al menos en los papeles, la planificación parece haber rendido sus frutos: mientras que la rama de electro tuvo un crecimiento de alrededor del 30% en el marco del Cyber Monday, rubros como hogar, indumentaria, farmacia y alimentos crecieron más del 100%.
¿Y las paltas? "Viene vendiendo los mismos volúmenes que cuando lanzamos la iniciativa", confiesa el ejecutivo. El producto estrella de las redes dejó de ser una curiosidad para transformarse en un residente habitual de su góndola online.
"Hoy es el proyecto número uno de la empresa. Trabajamos en línea directa con la presidencia, que está 'all in' con este negocio. Esto nos ayuda a romper estructuras de forma más fácil", subraya Lacrampette, al mando del ambicioso plan de transformación digital.
Así, el área de marketplace trabaja codo a codo con logística y customer service, dos pilares centrales de la nueva experiencia de compra que está puliendo Garbarino. El ejecutivo resalta que el feedback se da "con un espíritu muy distinto: probar cosas nuevas, implementarlas y medirlas, de la mano de metodologías ágiles".
Este concepto al estilo startup no es casual. "El objetivo es triplicar las métricas en los primeros dos años y, a partir del tercero, crecer a doble dígito. Es decir, a tasas de un 'unicornio' ", dice Lacrampette, con la mirada puesta en Mercado Libre.
"Nos ponemos objetivos muy agresivos porque vemos que hay un espacio en el mercado", completa.
Adaptarse de una vez y para siempre al negocio en línea es fundamental para el éxito de la propuesta de Garbarino. Sin embargo, la mirada está puesta en Mercado Libre, el gigante de Marcos Galperín que domina cómodamente el segmento desde hace ya 20 años.
Lacrampette tiene palabras de elogio para su competidor. Sabe que es casi una quimera superarlo en el juego en el que es "el dueño de la pelota", pero considera que hay mucho espacio para crecer en ese terreno.
"A nivel local, había muchos marketplaces pero ninguno vendía, solo lo hacía Mercado Libre. Lo único que le sumabas al proveedor era un problema, más costos de operación para no vender nada", opina el gerente.
El proyecto implicó una relación casi personal con cada proveedor, planificar cada movimiento en detalle para que la tienda no fuera, simplemente, una cáscara vacía.
Un relevamiento realizado entre todos sus proveedores revela que, efectivamente, el marketplace ya "rankea" en segundo lugar en ventas, lo que lo pone por detrás de Mercado Libre. En ese sentido, el primer gran objetivo parece estar cumplido. Para lograrlo, inició una agresiva estrategia de "hunting" por rubro. Es decir, salió a "cazar" a proveedores de todos los segmentos. "Tenemos ejecutivos comerciales que manejan cada categoría, relevando quiénes son los mayores y más importantes vendedores de cada una ", destaca el especialista.
Al respecto, aclara que el onboarding (alta) lo hace la propia Garbarino ya que su marketplace, a diferencia de Mercado Libre, es cerrado. "Trabajamos directo con las marcas o sus distribuidores. Deben ser proveedores certificados, con garantía y que facturen sus productos. Así, determinamos quiénes están autorizados a vender", añade Lacrampette.
No se trata de un detalle menor, ya que los "sellers" que ingresan a la plataforma pueden hacer uso de toda la infraestructura de Garbarino desplegada en el país. Al momento, ya sumó más de 1.000 nuevos socios, que representan un 20% del total de su oferta y a los que les cobran una comisión del 15% más IVA.
"Damos servicio de logística, pasamos a buscar por el depósito y la entrega final la hacemos nosotros", detalla el ejecutivo.
En el marco del Cyber Monday, el 20% de las unidades vendidas en el marketplace fueron productos que ya estaban en "fulfillment". Es decir, almacenado en sus warehouses, lo que permitió acelerar de forma significativa los tiempos de entrega.
En ese sentido, la llamada "última milla" ya está resuelta por su compleja red de logística: "El proveedor se vio aliviado de hacer buena parte de la operación porque ya teníamos almacenado su producto y lo distribuíamos desde allí", añade.
Su diversificada red de comercios en todo el país funciona como pick-up points, lo que otorga a la empresa una buena ventaja competitiva y, además, le permite ir reconvirtiendo una "pesada" cadena de sucursales (por sus costos) en ágiles centros de entrega y distribución. Reaprovechar y redefinir el uso de sus espacios, de eso se trata.
De esta manera, el 55% de la población no bancarizada puede abonar en los establecimientos de la compañía. Al mismo tiempo, "atacás a ese segmento de público que todavía no se anima a comprar por Internet", aclara el ejecutivo.
Hoy, en el 90% de las operaciones el cliente elige retirar en sucursal, por lo que hay que tener bien curada ese proceso ya que es nuestro gran diferencial", resume Lacrampette.
Para lo que queda de 2019, la empresa apunta sus cañones al "Black Friday", una última jornada de descuentos en línea, y trabaja en la incorporación de nuevas categorías, con el objetivo de sumar ventas y nuevos usuarios.
"Por ejemplo, que en Navidad puedas comprar el arbolito, con la idea de que el usuario no piense en Garbarino solo para el regalo, sino para toda la experiencia de esa fecha", agrega Lacrampette. El objetivo final es, en palabras del ejecutivo "acompañar al cliente en todas las instancias de su vida".
Los pilares son tres: precios competitivos, financiación y entregas rápidas. Cualquier producto que pueda ser comercializado bajo esas premisas, tiene el potencial de poder entrar en la plataforma. En otras palabras, las posibilidades son infinitas.