El jueves se realizó Fin&Pay, uno de los eventos de referencia del ecosistema fintech y de pagos en Argentina, y uno de sus momentos más destacados fue el panel "Fintailers", en el que se debatió acerca de la convergencia entre retail, servicios financieros y datos.
Entre los oradores, estuvieron Mauro Cercos, CEO de YPF Digital; y Mariana Lope, gerente e Carrefour Barco, quienes hablaron de una tendencia que ya no es futura: las empresas con activos físicos potentes están construyendo ecosistemas financieros propios, y los datos son el motor.
Del facilitador de compra al banco completo
Carrefour tiene historia en el negocio financiero, aunque por mucho tiempo esa historia fue discreta. "El Banco Carrefour es un banco con licencia bancaria, pero que por más de 20 años lo que estuvo haciendo es una tarjeta cerrada, solamente para comprar dentro de Carrefour", explicó Lope.
La ruptura llegó en 2019, con la migración a una tarjeta de marca abierta, y se aceleró tras la pandemia: app, tarjeta digital, billetera. Lo que hoy parece estándar, en un retailer tan físico y con una base de clientes tan arraigada a la tienda, fue un salto cultural enorme.
Pero el verdadero hito, según Lope, fue unir los dos mundos: el retail y el financiero. Carrefour recibe 500.000 tickets por día, opera en todo el país y tiene más de 8 millones de clientes en su programa de fidelidad.
"No solo tenemos datos transaccionales de pago, como puede tener un procesador de pago. Podemos llegar hasta qué está comprando el cliente, cuándo empezó a cambiar su hábito de consumo, cuándo empezó a comprar comida para perro, cuándo dejó de comprar una marca A para comprar una marca B", detalló la ejecutiva.
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YPF y Carrefour se visten de bancos
Ese nivel de granularidad permite ofrecer productos diferenciados según el perfil: desde inclusión financiera para quienes no tenían acceso al sistema hasta cuentas digitales con remuneración de saldo para quienes buscan ahorrar. "El banco, apalancado en esta asociación con el retail, ofrece el mejor medio de pago dentro del retail con los mejores beneficios", resumió Lope.
YPF Digital: de la fricción del pago a un ecosistema financiero
En YPF el punto de partida fue más concreto todavía: resolver el momento del pago en las estaciones de servicio. "En el año 2018 iniciamos la primera versión de lo que era la aplicación en YPF. Esencialmente porque teníamos que resolver un momento de fricción, que era la parte del pago y parte de la digitalización del programa de fidelización", contó Cercos.
Pero con el tiempo quedó claro que había más por desarrollar. "Entendimos que eso iba a quedar corto en relación a la velocidad con la que estaba evolucionando el cliente", admitió. Así nació YPF Digital, un spin-off enfocado en potenciar los activos digitales de la compañía. El caso de uso central es poderoso: una red de 1.650 estaciones distribuidas en todo el país, un ticket promedio alto y clientes que visitan las estaciones al menos tres veces al mes.
Desde ese núcleo se fue construyendo una capa financiera por capas. Primero, dinero en cuenta de circuito cerrado. Luego, libre transferencia con PSP propio. Después, remuneración de saldo. Después, tarjeta prepaga.
Y lo que viene: "Hemos comunicado que en algún tiempo, los usuarios de la aplicación podrán comprar acciones de YPF e invertir en la compañía", adelantó Cercos.
El dato como producto, no como soporte
Uno de los conceptos más contundentes del panel fue formulado por Cercos con precisión quirúrgica: "El dato dejó de ser soporte. El dato ahora es producto."
La lógica detrás de esa afirmación es la que está reconfigurando a toda la industria. Los procesadores de pago ya no pueden diferenciarse solo por volumen de transacciones. Los márgenes se comprimen. La diferenciación pasa por tomar esos datos, darles contexto y activarlos. "El desafío no es tener datos ni contar datos. El desafío es cómo yo activo esos datos", subrayó Cercos.
Esa activación tiene nombre: hiperpersonalización. "No es llegar a un cliente con un nombre. Es entender, anticipar lo que necesita, saber cuándo tenemos que acercarnos, por qué canal y qué experiencia le podemos generar", definió. El objetivo es actuar en tiempo real sobre el comportamiento del cliente, no reaccionar a posteriori.
Omnicanalidad sin nostalgia del ecosistema cerrado
Otro eje central del panel fue la tensión entre la tentación de construir ecosistemas cerrados y la realidad de un cliente que salta libremente entre plataformas. "Ya no hay mucho espacio para ecosistemas cerrados desde el punto de vista del cliente", reconoció Cercos.
"Uno puede ser bueno en lo que hace, que el caso de uso esté bien construido, y eso fortalece el ecosistema. Pero el usuario siempre va a estar comparando experiencias."
Lope coincidió desde la experiencia de Carrefour: "No tenemos clientes cautivos. El cliente con nuestra tarjeta incluso va a la competencia. Y eso a su vez es más información, es entender más al cliente."
La omnicanalidad no es una elección sino una descripción de la realidad: hay clientes que transaccionan 100% digital y hay otros que necesitan una sucursal física para consultar o retirar efectivo. Ignorar cualquiera de los dos extremos es dejar dinero en la mesa.
¿Qué viene hacia 2030?
El cierre del panel giró hacia el horizonte. Para Lope, la clave es la agilidad para acompañar los cambios del mercado local –"nuestro país se va moviendo", dijo con humor– mientras se monitorea lo que ya ocurre en Europa con los grandes grupos bancarios. Para Cercos, los desafíos son en parte tácticos –desarrollar más rápido, con mejor calidad, optimizando costos– y en parte estructurales.
"La tecnología sigue siendo un medio y no puede perder ese rol. Aquellos que tenemos un mundo físico potente, lo que tenemos que hacer con la tecnología es potenciarlo, y no creer que va a resolver todo", advirtió.
Y apuntó al desafío de la monetización: "No tenemos la posibilidad de desarrollar por moda o por desarrollar. Hay que buscar el caso de negocio que lo justifique, qué viene a corregir, cómo aporta y cómo genera rentabilidad."
El panel dejó una conclusión clara: la frontera entre retail y finanzas ya no existe, la competencia por el cliente es permanente y nadie puede declararse su dueño. Lo único que importa es quién le resuelve mejor la vida, en el momento exacto, en el canal que elige.
