De las cientos de historias de transformación del liderazgo que he coprotagonizado recuerdo una en que le devolví a un equipo de conducción una pregunta sobre la forma en la que hablaban de todos sus colaboradores: "¿Qué edad promedio tienen ‘los chicos’?".
La pregunta los sorprendió, pero me respondieron que más de 45 años. Volví a preguntarles por qué insistían en llamarlos "chicos", y se quedaron perplejos, sin respuesta. Fue el inicio de un cambio de mentalidad en este equipo que los llevó a transformar una relación de demanda voraz imparable a un vínculo de empoderamiento y complementación mucho más maduro con sus colaboradores, que llevó a la compañía a un nuevo ciclo de rendimiento y compromiso.
¿Cuál era el nudo del problema? Las creencias de este grupo de conducción respecto de los líderes que les reportaban, que habían forjado una relación dependiente cargada de emociones primarias, distantes de la edad biológica y la experiencia profesional de todos. Es decir, un campo fértil para las quejas y reclamos recíprocos.
Quienes lideramos a líderes decimos que queremos empoderar, líderes autónomos, accountables, que colaboren entre sí y tomen decisiones a pesar del contexto VICA… queremos incrementar la masa crítica de liderazgo de la empresa. Pero habitualmente, nuestras creencias sobre el liderazgo –incluyendo el nuestro– nos juegan en contra.
Identifico como mínimo cuatro creencias disfuncionales que algunos líderes tienen sobre sus colaboradores y que juegan el partido en contra a tan nobles propósitos: la primera y la más importante, que el liderazgo es un conjunto de atributos individuales.
Una falacia que he desenmascarado desde hace muchos años, tanto desde la práctica, la investigación y mis publicaciones: el liderazgo es un fenómeno colectivo, distribuido y relacional, del que hablaré a continuación. Lo denomino Liderazgo cúbico.
Las otras tres creencias que obturan la distribución madura del liderazgo es que los líderes que me reportan son "chicos" dependientes; o son "grandes" que no requieren de ayuda o, que no son ejecutivos lo suficientemente relevantes para tenerlos presentes en mi discurso y decisiones.
Estas creencias no solo generan una percepción distorsionada de la realidad del liderazgo de tu organización, sino que afectan su legitimidad y contribución para la empresa: porque coloca a los líderes en un lugar más simple, más pequeño, descalzado de la complejidad que debemos afrontar.
Como mencioné en la historia inicial, muchas veces los líderes que piensan así son miembros de un equipo de alta conducción.
Es decir, son líderes que lideran líderes que lideran a más líderes… y podría seguir con esta mamushka de liderazgo de acuerdo al tamaño de la empresa a la que nos refiramos.
Si hiciéramos una estimación simplificadora de que el 15% de las posiciones de una empresa son de liderazgo podemos pensar de cuántos líderes –tan solo por estructura– estamos hablando en una empresa de 3.000, 8.000 o 16.000 empleados: es una red amplia y compleja de liderazgo, plena de líderes cúbicos, que lideran líderes a la tercera potencia.
Esta es una síntesis dialéctica superadora de la idea del liderazgo individual suprahumano, que guía los destinos de otros líderes concebidos como niños dependientes o adultos superados que no necesitan del otro.
El poder en la sociedad y en las empresas ya no se encuentra centralizado en las posiciones de alto rango: si la empresa tiene un desempeño saludable, los clientes, colaboradores y proveedores están relativamente satisfechos, es porque el poder está distribuido.
La conclusión puede sonar cruel pero es vital mirarla de frente: 'Olvidate de que por el mero hecho de estar en la silla del "número uno" de la empresa o de un área a vos te llevan el apunte'. La organización se está moviendo sola.
Para sobrevivir y crecer, las empresas deben concebir el liderazgo como un fenómeno de red, un fenómeno colectivo, un fenómeno distribuido. El liderazgo individual es una falacia (y siempre lo fue), porque ninguna organización que sobrevive y crece es porque tiene un líder brillante.
Las organizaciones que sobreviven y prosperan lo hacen gracias a redes que les permiten crecer y un líder "brillante" es quien comprende estas redes y promueve que fluyan eficazmente.
Afirmo que si ocupas un rol de liderazgo, eres por defecto un líder cúbico, que tiene que crear valor cúbico a los colaboradores de los colaboradores de tus colaboradores. Esto que parece un trabalenguas es en realidad un pobre reflejo de la complejidad de las redes que interdependen contigo y con el equipo de conducción del que formas parte.
Darte cuenta de esto te va a cambiar la vida a tí, a tus pares y toda la trama de liderazgo de tu empresa.
Por un lado, te va a permitir trascender una limitación en la relación con tus colaboradores, porque probablemente esperan que los trates como líderes con experiencia, poder y autonomía, con sendos y diversos grupos a su cargo.
Por otro, vas a superar un problema en el lenguaje –en tu construcción de la realidad–, porque las ideas de "chicos" y "grandes", como ya te habrás dado cuenta, son la cima del iceberg de una representación mental equivocada. No solo sobre el lugar de tus colaboradores sino, fundamentalmente, sobre tu lugar, tu poder y tu valor agregado.
Puedo asegurarte con la confianza que me brindan treinta años de experiencia con equipos de conducción que si tomas consciencia de esta oportunidad y comienzas a concebirte como un líder cúbico, el resto de tu vida laboral se va a transformar por completo.
He ayudado a muchos grupos de conducción en este punto de quiebre y presenciado la evolución en el corto plazo de su posicionamiento, su estrategia de liderazgo y la reacción positiva de sus equipos.
Recuerda todos los días junto a tus pares que son Líderes Cúbicos, desarrollando a los futuros líderes de otras grandes empresas como la tuya. Solo tienes que tomar consciencia de ello, hacerte cargo y disfrutar de la transformación de tu servicio para el resto de tu vida.
El liderazgo cúbico es la clave para que las empresas se reinventen y crezcan en un mundo en constante cambio. El poder se encuentra distribuido en las redes informales de la organización, y el liderazgo debe adaptarse a esta nueva realidad.
*Por Mariano Barusso, fundador y CEO de Asertys