En procesos de transformación digital, el liderazgo se expresa creando una visión, una nueva realidad posible que englobe toda la organización.
Si bien debe haber una visión estratégica, detrás tiene que desarrollarse una estructura flexible, que permita realizar los cambios necesarios, combinando fuentes de innovación y de conocimiento internas y externas.
Por ello, en muchos procesos de transformación, el liderazgo requiere una aptitud para organizar redes y jerarquías. Y, a estas habilidades, debe sumarse la capacidad política de saber gobernar intereses contrapuestos.
"Hoy en día contamos con una infraestructural global: internet. Las reglas de juego son diferentes en unos mercados en que la tecnología y la innovación son factores económicos tan relevantes como el trabajo y el capital. Estos mercados generan potentes efectos de red (como los crecimientos exponenciales), que explican la facilidad para conseguir posiciones monopolísticas. Google, Facebook y Amazon no son empresas tradicionales", apunta Javier Busquets, profesor de Estrategia Digital y director del Executive Master in Digital Business de ESADE, en una nota de WEForum.
De ahí la capacidad de ciertas empresas de convertirse en monopolios. Facebook cuenta con 1.600 millones de usuarios. ¿Cuántas empresas tienen 1.600 millones de clientes? Los mercados digitales precisan una regulación que evite las prácticas monopolísticas y unas políticas fiscales que aseguren la redistribución de la riqueza.
Las empresas necesitan desarrollar nuevas capacidades tecnológicas para poder competir y para eso deben crear unas redes y unos ecosistemas que permitan atraer y combinar las fuentes de innovación internas con las externas.
Las estrategias y los modelos de cambio tradicionales sostenían que el liderazgo debía inyectar energía para "descongelar" la organización, realizar cambios y "volver a congelar". Esta metáfora se entiende en el contexto de una empresa industrial, con ciclos de eficiencia vinculados a la escala y al ciclo de vida del producto.
"Las organizaciones basadas en el conocimiento requieren alianzas y relaciones que impliquen a las personas de la propia organización y a otros colaboradores o instituciones externas. En ocasiones, hay que innovar desde dentro; en otras, es positivo contar con componentes externos para realizar una innovación más exploratoria, por ejemplo mediante redes o ecosistemas de empresas emergentes", dice Busquets.
Dirigir una organización digital es una tarea mucho más compleja. Se necesita ingenio, diplomacia, paciencia, empatía y capacidad de negociación. Hay que establecer el diálogo con el máximo número de personas, para recibir feedback e incorporar sus diferentes aportaciones.
Por otro lado, las redes, contrariamente a algunas creencias populares, no son planas. Son sumamente jerárquicas. Y muy poco equitativas. De ahí la capacidad de ciertas empresas de convertirse en monopolios.
"Al mismo tiempo, esta transformación debe sustentarse en una ética basada en el respeto, un valor esencial para crear el clima que conduzca a los compromisos y a las inversiones que se necesitan para innovar. Para ello, es imprescindible que toda la organización esté implicada y evite los silos y las organizaciones digitales, que dejen de lado a una parte de la empresa. Aun así, se requerirán nuevas estructuras, mientras que otras procedentes de la historia de la empresa se conservarán y, finalmente, otras deberán dejarse atrás porque ya desarrollaron su función y ya no resultan necesarias para el futuro", dice Busquets.
Y agrega: "Al fin y al cabo, la innovación es una estrategia de supervivencia. A corto plazo, es necesario saber cómo invertir en proyectos que aseguren la rentabilidad y, a medio y largo plazo, la innovación ha de influir en la creación de nuevas fuentes de ingresos y nuevas formas de negocio. Las redes aportan más flexibilidad y dinamismo que las jerarquías. Las jerarquías deberían equilibrar los desequilibrios en las redes para ajustarse a unos principios éticos y organizativos que generen marcos de confianza y de trabajo en equipo".
El liderazgo de la transformación debe saber equilibrar ambos tipos de estructuras, para hacer aflorar las capacidades de las organizaciones para crear contextos fértiles y conexiones inesperadas.