La tecnología nos permite ser tan flexibles como nuestro negocio lo requiera: desde obtener un cliente en una región hasta millones en una semana. La cuestión radica en si tu proceso de toma de decisiones coincide con tus capacidades tecnológicas, los deseos de tu equipo y las necesidades de tus clientes.
Más que nunca, las empresas necesitan desafiar su negocio principal para analizar las oportunidades que eran imposibles de alcanzar en el pasado. No te prepares para algo en concreto, mantente dispuesto a todo. Las empresas necesitan desarrollar aceleradoras que les permitan diseñar capas de servicios o productos encima y, al mismo tiempo, invertir en sus modelos de gestión para que sus equipos puedan buscar, probar y reafirmar oportunidades.
Para que una empresa pueda gestionar y buscar nuevas oportunidades comerciales, debe tener una mentalidad exponencial que se inicie con un pequeño esfuerzo experimental, pero que tenga la capacidad de ampliarse según sea necesario. Una capacidad comercial exponencial debe ser inherente a la empresa. Esto permitirá a los equipos abordar las oportunidades con una mentalidad ágil y buscar la manera de aumentar las ganancias al máximo siempre que sea posible.
Existen tres capacidades básicas de las que los negocios exponenciales sacan provecho:
Los clientes nos juzgan no por nuestros servicios o productos, sino por la mejor experiencia que tuvieron con algún servicio o producto. Esperan que una empresa industrial se comporte como un comercio o negocio exclusivamente digital con acceso a los mismos canales de comunicación.
Esto significa que, para que nuestro negocio prospere, debemos poder identificar oportunidades para nuestra empresa y no para nuestra industria. Esto implica mirar más allá de las mejores prácticas de nuestra industria y aprovechar las de otras industrias. Debemos pensar en la experiencia de los clientes a través de las industrias para comprender todo el proceso por el que pasa un usuario para llegar a su objetivo, sin importar si somos, o no, los que estamos en el último tramo.
¿Quién se encarga de esto?
Cuando piensas en la polinización cruzada, seguramente te habrás enterado de la línea de productos Plus de Apple y Nike o de Red Bull y Go Pro con su colaboración en la creación de contenido para eventos deportivos. Sin embargo, otro excelente ejemplo, en el ámbito del streaming, es lo que hizo Topshop con la saga Stranger Things.
Topshop decoró su tienda principal de Oxford Circus con escenografía de Stranger Things durante casi dos semanas, lo que permitió que las personas caminaran por la tienda como si de verdad estuvieran en el plató de la serie. Al conectar el media streaming con el punto de venta para crear una experiencia inmersiva para los clientes, Topshop aumentó en gran medida la venta de ropa con motivos de Stranger Things.
Al comprender que nuestros productos o servicios son una pieza de un rompecabezas que se armó para ayudar a los usuarios finales a gestionar sus objetivos, ya sea que vayan a comprar su próximo teléfono o estén desarrollando un proyecto multimillonario, podemos buscar maneras de integrar a los proveedores en la cadena de valor (en contraposición a la cadena de suministro).
Las expectativas de los clientes a través de las industrias se definen por sus mejores experiencias. Esto exige tanta personalización que realmente creerán que no hay interacción: un círculo constante de necesidades y el producto correcto en el momento adecuado. Cada interacción con los usuarios finales debe realizarse con mucho cuidado en función de la información histórica de sus interacciones con nosotros y el mercado. Debemos buscar la manera de que cada interacción ocurra con la mayor facilidad posible.
¿Quién se encarga de esto?
Obviamente todos pensamos en lo que usamos todo el día: cómo los teléfonos pasaron de tener varios botones a contar con una simple interfaz gestual. Un excelente ejemplo que representa la cultura "menos es más" es de lo que se percató American Express.
Durante muchos años, hemos utilizado nuestra firma en recibos de pago como una validación de identidad. Los clientes han desempeñado una función primordial en el proceso de validación de identidad que, en realidad, es responsabilidad del proveedor, no del usuario. Para resolverlo, American Express anunció que ya no se exigirán firmas para comprar con tarjetas de crédito, dado que aprovecharán la inteligencia artificial (IA) para detectar los fraudes.
Ya no somos vendedores de nuestra empresa, sino que somos todos entusiastas del crecimiento de nuestra organización. El crecimiento ya no es un aspecto que gestiona un equipo, sino que es una mentalidad que la organización debe inculcar a todos sus colaboradores; sin importar la función o el lugar, todos deben formar parte del crecimiento de la empresa.
Para ello, la organización debe fomentar una cultura de crecimiento en todos los niveles, lo que creará un entorno seguro con base en el aprendizaje y la retroalimentación continuos, así como un estado "siempre en modo de prueba beta". La mejor manera de comenzar es mediante la toma de microdecisiones en todos los niveles inferiores (en comparación con la toma de decisiones actual) para permitir una rápida respuesta a las necesidades de los usuarios/clientes finales.
¿Quién se encarga de esto?
Hace mucho tiempo que vivimos en la cultura del desempeño. Los directores se han obsesionado con sacarle más provecho a su negocio abrumando a su personal y creando una especie de cultura del miedo. Por el contrario, una cultura de crecimiento se enfoca en temas más profundos relacionados con los sentimientos de las personas y el comportamiento como resultado.
Gran parte de la nueva modalidad que adopta Microsoft se debe a la mentalidad de crecimiento que estableció su nuevo director general. Para ello, esbozaron un conjunto de normas globales basadas en el crecimiento con las que cada persona de la empresa puede relacionarse.
*Alvaro Pujals es Business Hacker en Globant